נניח שאתם מנהלים עובדים, ואחד או יותר מהם מגלים סימפטומים של הצטיינות יתרה וראש גדול. מגיע להם תגמול? מגיע. השאלה מה, כמה ועל סמך אילו פרמטרים וקריטריונים.
תגמול ותמריצים הם כבר מזמן לא רק בונוס חד פעמי על תרומה לחברה, אלא פילוסופיה שלמה, מסועפת ומושכלת.
אבן בוחן קלאסית למורכבות הדבר נחשפה לאחרונה בכנס משאבי האנוש HR2012 שנערך בתל-אביב החודש. מדובר בחברת ההיי-טק המתוקשרת אמדוקס, המונה קרוב ל-20 אלף עובדים ובעלת מבנה עסקי מיוחד. פועל יוצא מכך הוא מורכבות העיסוק בכל הקשור לכוח האדם בחברה.
"אמדוקס זה לא אסם ולא מיקרוסופט", פוסקת לילך סלע, האחראית על שכר ותגמול עובדים בענקית התקשורת הישראלית. כשהצטרפה למצבת העובדים, אי שם בתחילת המילניום הנוכחי, מנתה החברה רק קרוב ל-9,000 עובדים וענף ההיי-טק עמד בפתחו של המשבר הגדול דאז. "הייתי צריכה לבחון איך קושרים בין אסטרטגיית התגמול בחברה שלנו, למשאבי אנוש", משחזרת סלע. "קשה להזדהות עם חברה כזאת, זה לא פשוט גם בגלל הגודל. אנחנו רוצים לתגמל את האנשים שלנו בצורה הטובה ביותר, משכר הבסיס דרך ההטבות, בונוסים מיוחדים. אצלנו זה כלי מאוד דומיננטי למנהלים, לתגמל על מאמצים 'אד-הוקים' (מכווני מטרה, י"ח), נוסף על תגמולים לא כספיים כדי לתת את ההכרה לעובדים במהלך השנה".
אז איך עושים זאת הלכה למעשה? "יש לנו כמה תמות כשאנחנו בונים את החבילות האלה. ראשית, איזון. איך אנחנו מאזנים בין הצרכים העסקיים של החברה, לשוק ולצרכי העובדים. זה לא תמיד עולה בקנה אחד. חברות שירותים שונות מחברות אחרות באחוזי הרווחיות שלנו. לנו יש את ההון האנושי, אבל תקציב ההוצאות הגדול ביותר באמדוקס הוא שכר. ולכן שינויים שאנחנו עושים באחד מהמרכיבים הללו משפיע ישירות על רווחיות החברה. אנחנו כל הזמן מנסים לראות איך לאזן, ומצד שני לשלם לאנשים שלנו שכר תחרותי.
"הדבר השני הוא להיות תחרותיים בצורה גלובלית. להכיר את צוותי העבודה בחמישים מדינות. אנחנו מסתכלים על זה בראייה אינטגרטיבית ויודעים שהתוכניות הנכונות מעודדות את ההתנהגויות הרצויות. לפעמים, ככל שהאוכלוסייה הטרוגנית יותר, זה הופך לחרב פיפיות ולא מביא את התוצאות הנכונה.
"זו בעצם הפילוסופיה שלנו. היא מאוד פשוטה וקליטה להבנה. ראשית, האיזון שדיברתי עליו. אנחנו עושים את זה באמצעות בניית מבנה עם חלק קבוע וחלק לא. הקבוע הוא שכר הבסיס וההטבות לעובדים, לפי השוק המקומי. ברכיבים המשתנים, ישנו חלק שהוא תלוי ביצועים".
התאמת שכר גאוגרפית
סלע, בהרצאתה בכנס, מיפתה על-פה שלושה היבטים עיקריים כדי להמחיש נקודתית את דרך העבודה וקביעת התגמולים. בחינת השכר השנתי; תכניות הבונוס והתמריצים, והתגמול לטווח ארוך (התגמול ההוני, אופציות ומניות).
"כשאנחנו מדברים על שכר, דבר ראשון אנחנו מסתכלים על השוק המקומי", ציינה. "יש מקומות בעולם שניתן הרבה ויש מקומות שלא. אם יש מדינות שבהן השוק צומח ואנחנו יודעים שרוב העובדים מקבלים העלאות שכר שם, אז גם אנחנו".
אך מה עושים כש"במקומות שלא" מקנאים העובדים בתנאי זולתם? "המנהלים שלנו מנהלים אנשים בכל העולם. ואז יכול להיות מאוד שהם רואים תקציבים מאוד גדולים אצלם ובמקומות אחרים אין. את הדבר הזה צריך להסביר את זה לעובדים".
באמדוקס, אומרת סלע, משלמים בגין ביצועים טובים וזה לא חדש. אלא שתוכניות הבונוסים שלהם לטווח קצר נעות על ציר, כדברי סלע. "יש לנו את רוב העובדים בחברה שנמדדים על תכנית בונוס שנתית וגם פונקציה של ביצועי החברה (נתון לשיקול דעת ההנהלה). אנשים שהם לא מנהלים, ברגע שהתוכנית מופעלת, יקבלו את הבונוס לפי הביצועים שלהם. אנשים בדרגות ניהוליות זו פונקציה של ביצועי החטיבה וביצועיהם עצמם".
שתי תכניות תגמול נוספות באמדוקס מיועדות לפחות עובדים אבל הן הרבה יותר מסובכות. אחת מהן מיועדת לתפקידי מפתח בארגון, ולא רק לאלו שעובדים מול הלקוח. השנייה בהקשר זה נתפרה עבור אנשי מכירות. הם, כצפוי, נמדדים במדד הבוקינג, כלומר כמה כסף הם מביאים לחברה.
אולם לא רק העובדים צריכים להיות בעניינים, גם ובעיקר ההנהלה. ואגב, תכנית התגמולים לא בהכרח שזורה במצב השוק. "אנחנו יושבים עם הצוותים שלנו ועושים מחקר על השווקים בעולם, על המגמות, ועושים ניתוח מלמטה, כדי להגיע למצגת עם עשרה שקפים להנהלה ולהגיד מה אנחנו רוצים. כן משבר כלכלי לא משבר כלכלי, המון ארגונים מבינים שאי אפשר לתת אותו דבר לכולם, ומכיוון שהשוק כל-כך ורסטילי, אי אפשר לתת כל הזמן עליות שכר וצריך לחשוב איך עושים את זה נכון. הציפיות של העובדים משפיעות ומושפעות מקבלת ההחלטות. אם במדינה מסוימת לא מרגישים את צלו של המשבר, זה משהו שצריך לנהל".
