* מאת: ארז אלמוגי – מנכ"ל Mojo Moments ובלנצ'ארד ישראל
זהו החלק השני של מאמרו, לקריאת החלק הראשון: כיצד לייצר סביבה של Optimal Motivation? המפתח ל Employee Engagement.
ספקטרום המוטיבציה הינו מודל, מוכח מחקרית, שמספק הגדרות, תיאורים, והנחיות לפעולה, הבנוי משש דפוסים של מוטיבציה, אשר מאפשרות להגיע להבנה פרגמטית יותר לגבי המוטיבציה של העובדים, בחלוקה ברורה של האופי הדואלי שבין מוטיבציה חיצונית למוטיבציה פנימית, ובחלוקה לשלושה מדרגות של מוטיבציה תת-אופטימלית ושלושה מדרגות של מוטיבציה אופטימלית.
דפוסים של מוטיבציה תת-אופטימלית
חסר עניין – העובד אינו מוצא ערך בפרויקט או במשימה ועשוי אף להרגיש שהם "גדולים עליו" או בזבוז של זמן.
חיצוני – הפרויקט או המשימה, עשויים לספק לעובד הזדמנות להשתמש במעמד או בכוח שלו, או ליהנות מהבטחה ליותר כסף או לשיפור המעמד שלו בעיני אחרים.
כפוי – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא מרגיש שמפעילים עליו לחץ לעשות זאת. הוא גם עשוי להשתתף כדי למנוע רגשות אשמה או בושה או חשש מפני ההשלכות של אי השתתפות.
דפוסים של מוטיבציה אופטימלית
נרתם – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא מסוגל לקשר בין ההשתתפות לבין ערך משמעותי, כגון למידה מאחרים או שאחרים ילמדו ממנו.
מעורב – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא מסוגל לקשר בין ההשתתפות שלו למטרה בחיים או בעבודה, כגון העלאת נושא חשוב למודעות.
חיבור טבעי פנימי – העובד משתתף בפרויקט או במשימה בגלל שהוא פשוט נהנה מהפעילות.
הדפוסים של מוטיבציה תת אופטימלית מול דפוסים של מוטיבציה אופטימלית
הדפוסים של המוטיבציה התת-אופטימלית – חסר עניין, חיצוני וכפוי – משקפים את השילוב בין סיפוק לא איכותי לצרכים הפסיכולוגיים לבין הכוונה עצמית לא איכותית. הדפוסים של המוטיבציה התת-אופטימלית נחשבים כג'אנק פוד, המזון הלא בריא של המוטיבציה, מכיוון שהם אינם מזינים את הצורך השוטף של העובד בסיפוק לשלושת הצרכים. אמנם המזון הלא בריא של המוטיבציה הוא מפתה ומושך, אך לרוב הוא גורם ליותר נזק מאשר לתועלת.
כשעובדים פועלים מתוך מוטיבציה תת-אופטימלית, הם לרוב לא משמרים את יכולת העבודה לאורך זמן. מחקרים מצביעים על כך שגם אם הם משיגים את המטרה, הם משלמים מחיר מבחינת הבריאות הפיזית או הנפשית שלהם ויש סיכוי קטן יותר שהם ייקחו חלק במטרה או בפעילות נוספת בעתיד.
הדפוסים של המוטיבציה האופטימלית – נרתם, מעורב וחיבור טבעי פנימי – משקפים את השילוב בין סיפוק איכותי לצרכים הפסיכולוגיים לבין הכוונה עצמית איכותית. הדפוסים של המוטיבציה האופטימלית נחשבים כמזון הבריא של המוטיבציה, מכיוון שהם מזינים באופן שוטף את הצורך של העובד בסיפוק לשלושת הצרכים. בנוסף, האנרגיה והאיכות של העבודה הנובעת מדפוס של מוטיבציה אופטימלית נשמרות.
* באיור מופיעות מספר שיטות עבודה טובות לצד שיטות עבודה גרועות. אלו הן שיטות שנובעות ממחקר שנערך בקרב עסקים, עמותות ומוסדות חינוך וכן מהניסיון של בלנצ'ארד בעבודה עם ארגונים שונים בעולם.
תפקידו של המנהל בעידוד מוטיבציה אופטימלית באחרים
כדי לרתום את מלוא מדעי המוטיבציה לטובתם, המנהלים צריכים להבין את הדברים הבאים: מנהלים אינם יכולים לשנות מוטיבציה של עובד. כל שהם יכולים לעשות הוא לעורר מוטיבציה, לעודד אותה דרך עיצוב מקום העבודה כך שיהיה מקום שבו לאנשים יש יותר סיכוי לחוות מוטיבציה אופטימלית.
כשהמנהלים מתייחסים למוטיבציה של העובדים כסוגיה אסטרטגית, הם יוצרים יתרון עסקי ברור שלמתחרים יהיה קשה להשיגו. הגישה האסטרטגית הזו מובילה לתוצאות איכותיות יותר מצד העובדים ביעדים ובפרויקטים היום-יומיים, לחשיבה מחוץ לקופסה לעתים תכופות יותר, להגעה מהירה יותר לחידושים, לקבלה טובה יותר של שינויים ולקצב גבוה יותר של העלאת רעיונות. שמירה על המוטיבציה האיכותית כחלק מאסטרטגיה, יוצרת גם מגנט המושך עובדים טובים. אם המנהלים ישאלו את עצמם "מה אני רוצה בשביל העובדים שלי?" במקום "מה אני רוצה מהם?", הם יוכלו ליצור שינוי תרבותי דינמי.
מתאמים מובהקים בין מוטיבציה אופטימלית לבין תשוקת העובדים בעבודה
מוטיבציה וההתכווננויות בעבודה.
במחקר שנערך על ידי חברת קן בלנצ'ארד® וכלל יותר מ-950 עובדים נמצאו מתאמים מובהקים בין המוטיבציה לבין ההתכווננויות בעבודה, שמובילות לתשוקת העובדים בעבודה:
- יש מתאם חיובי ומובהק בין עובדים עם דפוס של מוטיבציה אופטימלית לחמש ההתכווננויות בעבודה. לאותם עובדים יש הרבה יותר סיכוי להפעיל שיקול דעת בעבודה והתכוונות רבה יותר להצטיין בעבודתם, יש להם יותר סיכוי לתמוך בארגון כמקום עבודה נהדר ויש יותר סיכוי להישאר בארגון ו-להתנהג כאזרח ארגוני טוב.
- אין מתאם בין עובדים עם דפוס של מוטיבציה תת-אופטימלית לחמש ההתכווננויות בעבודה.
- יש מתאם שלילי בין ההתכווננויות לבין עובדים עם הדפוס של המוטיבציה התת-אופטימלית 'חסר עניין'.
צרכים פסיכולוגיים, מעורבות, תשוקה בעבודה וההתכווננויות בעבודה.
מחקר נוסף משותף שנערך על ידי חברת קן בלנצ'ארד, אוניברסיטת דנוור ואוניברסיטת לואיוויל, ואשר פורסם ב-2015 בכתב העת האירופי לפיתוח והדרכה, חקר כמה השערות על הקשרים שבין הצרכים הפסיכולוגיים, המעורבות, התשוקה בעבודה וההתכווננויות בעבודה. המחקר כלל 1,586 נבדקים וממצאיו העלו שכאשר הצרכים הפסיכולוגיים של העובד מסופקים, התשוקה וההתכווננות שלו בעבודה גבוהות יותר. מכיוון שלאסכולות שונות יש גישות מגוונות לגבי מעורבות או תשוקה בעבודה, במחקר נבדקו מספר מדדים של מעורבות ותשוקה בעבודה. המחקר הראה כי כאשר הצרכים הפסיכולוגיים של חירות אישית, תחושת שייכות ויכולת מסופקים אצל העובד, ציוני המעורבות והתשוקה שלו גבוהים יותר. יש לו גם התכווננות חזקה ורצון עז יותר לעבוד, להפעיל שיקול דעת, לתמוך בארגון ובמנהליו, לתרום לרווחת הארגון ולהישאר בארגון.
שני המחקרים האלה תורמים לגוף הידע במדעי המוטיבציה. בעזרתם יש לנו הבנה מוצקה, המגובה על ידי מחקרים, לגבי המוטיבציה בעבודה. הארגונים והמנהלים גם יחד יכולים להיעזר בהבנה הזו כדי לסייע לעובדים שלהם ליהנות מחוויית עבודה התומכת במוטיבציה איכותית יותר.
אז מהם אותם הדברים שמנהלים חייבים להתחיל לעשות כדי לסייע לעובדים לעודד את המוטיבציה האופטימלית?
ארז אלמוגי: "לעובדים יש תמיד מוטיבציה. התפקיד של המנהל הוא לעזור לעובדים לבחון מה גורם להם למוטיבציה, לגלות את הסיבות לדפוס המוטיבציה הנוכחי שלהם ולהשתמש בשיטות עבודה טובות יותר כדי לעזור לעובדים לעבור לדפוס של מוטיבציה אופטימלית יותר.
עידוד המוטיבציה האופטימלית אינו רק המלצה לשיפור התחושה של העובדים והארגונים. זוהי מסגרת פרגמטית המבוססת על מיומנויות, תכנית עבודה ופתרון שתעזור לחולל שינוי בכוח העבודה ולחסוך לארגונים את העלויות של אבדן פרודוקטיביות.
כדי להגיע למוטיבציה אופטימלית על ארגונים לשנות את דפוס המחשבה שלהם מהפרדיגמה שהכל קשור לעסקים לכזו שמעריכה את העובדים ואת הרווחה שלהם, מכיוון שזהו הדבר הנכון לעשות. לשם כך צריך לשנות את הנחת היסוד כי "העסק צריך להרוויח" להנחת היסוד כי "העסק כאן כדי לשרת".
לשם כך צריך גם להכיר בכך שהעובדים מגיעים לעבודה כאנשים ולא כרובוטים, המשאירים את הרגשות שלהם בבית. בסופו של דבר, האופן שבו האנשים משיגים את התוצאה לא פחות חשוב מהתוצאה עצמה"
