"כל שינוי בארגון, וכל ניסיון לשיפור, יוצר חששות ומוביל להתנגדויות, בין אם בעל פה, בכתב, או על ידי הבעת אי נחת בלי לבטא את ההתנגדות באופן מפורש. ניהול נכון של הקונפליקט באמצעים שאנחנו מכירים היום, יכול לשפר את יכולתו של מנהל הפיתוח הארגוני להשיג את מטרותיו", אומר בועז נחמד, מרצה ומנחה סדנאות בתחום המשא ומתן וניהול קונפליקטים בשיחה עם HRus, לקראת כנס פיתוח ארגוני שיערך ב-18 באוגוסט בכפר המכבייה על ידי HRus. בכנס ירצה נחמד על שיפור מיומנויות לניהול קונפליקטים פנים ארגוניים ככלי לפיתוח ארגוני.
לדבריו, "מנהלי פיתוח ארגוני, מנהלי משאבי אנוש ומנהלי הדרכה, מוצאים עצמם מספר פעמים ביום באירועים קונפליקטואליים אל מול קולגות בעבודה, מנהלים ועובדים, שעוברים תהליכים של שינויים ארגוניים, או תהליכי הדרכה חדשנים ומקצועיים. מטרת הפיתוח הארגוני היא לקדם את הארגון ולהשיג עבורו את התוצאות הטובות ביותר. הבעיה היא, שפעמים רבות האנשים שתפקידם הוא פיתוח ארגוני או משאבי אנוש, מוצאים עצמם באירועים שבמהלכם מתרחשים קונפליקטים. אלו יכולים להיות קונפליקטים בין עובדים לבין מנהלים מאד בכירים, או מול מנהלים בדרגי הביניים או מול עובדים מכל רבדי החברה".
כיצד מתגברים על התנגדות?
"יש כלים מובנים שמיועדים לסייע למנהלי פיתוח ארגוני בבואם לנהל קונפליקט. לדוגמה, שימוש בטכניקת 'עובדה מוגמרת', טכניקת 'סלמי', 'אסקלציה', 'הסטת המשא ומתן מהנושא המרכזי לנושאים שבשוליים' וכד'. בנוסף לנקיטת טכניקות אלה, ניתן לערב דרגים ניהוליים שונים לצורך השגת הסכמות מכלל העובדים. כאשר מנהל בכיר מאד מעביר הנחיה גורפת לכל הארגון, לעיתים העובדים יטו לקבל את ההנחיה בקלות רבה יותר מאשר כאשר מנהל בדרג ביניים ביקש זאת".
הוא מדגיש, כי "כשרוצים לנהל את הקונפליקט בארגון יש להתחיל דווקא מההתנגדות. אם יש צפי שתהיה התנגדות לתוכנית, לדוגמה אם קיים צפי שתהיה התנגדות לתוכנית הערכת עובדים, אני אעדיף לנהל את הקונפליקט, ולכן לא אדכא את ההתנגדות. יתרה מכך, יתכן שאף אעודד את ההתנגדות כדי שתהיה לי אפשרות לנהל את הקונפליקט. דוגמה אחרת היא מתחום בקרת איכות שיחות, במוקדי שירות לקוחות. אם הצפי הוא שהקבוצה המבוקרת תתנגד לכך, אחת הטכניקות להתמודד עם ההתנגדות, היא ביצוע תהליך של פיילוט עם עדויות. ניקח את המתנגדים הגדולים ביותר, נוסיף אותם לפיילוט וכשהפיילוט יסתיים, המתנגדים החריפים ביותר יהיו בקבוצה שתציג את הפיילוט לכל החברה. במילים אחרות, יש לרתום את המתנגדים החריפים ביותר לצורך השגת המטרה המקורית".
איך מושפעות תוכניות ארגוניות מצפי לקונפליקט?
"יש להודות שלעיתים, חלק מהפיתוח הארגוני נבלם כתוצאה מחששם של מנהלים בארגון מפני ההתמודדות עם הקונפליקט. גילינו שיש ארגונים שמעדיפים לוותר על ביצוע תוכניות מסוימות בגלל החשש מהתנגדות עזה. הם מעדיפים להימנע מהצורך להשקיע אנרגיות רבות מדי בהתמודדות. מצב זה מתרחש כשאין את הכלים המתאימים להתמודד עם הקונפליקט. בארגון מסוים נמנעו מביצוע משוב 360, לדוגמה, לא משום שלא היה נכון לבצע את המשוב, אלא משום שלא היו להם כלים לנהל את הקונפליקט ולהתמודד איתו".
דוגמה אחרת לקונפליקט היא דחיית תוכניות לזמן לא מוגדר. "חשוב לזכור,שבתוך ניהול הקונפליקט יש צורך במעקב אחרי הסכמות", מדגיש נחמד. "בעת חלוקת בונוסים לעובדים מצטיינים, לדוגמה, חלק מההסכמות נבעו מכך שאנשים אמרו, 'אם אתה רוצה נעשה את זה'. זו הסכמה שנובעת מהרצון שיניחו להם. למרות זאת, אחרי שלושה חודשים אף אחד עדיין לא בחר עובד מצטיין. ניסו לדחות את התהליך ולמסמס אותו בתירוצים שונים כמו לדוגמה, 'עכשיו זה לא הזמן'. אלא שבמקומות בהם יש מעקב אחר ביצוע ההסכמות (פולו-אפ), ביצוע המשימה לא ידחה".
בועז נחמד הוא מבכירי המומחים בישראל לאמנות המשא ומתן, יש לו יותר מ-20 שנות ניסיון כיועץ וכמרצה בתחום, ופרסם עד היום ששה ספרים בנושא.
על טיפל בהתנגדויות בתהליך ניהול קונפליקטים ירצה בועז במסגרת כנס פיתוח ארגוני שייערך בקרוב.
למידע נוסף ורישום לכנס פיתוח ארגוני – לחץ כאן!
