"מנהלים ומנהיגים עסקיים רבים מדי עדיין רואים במחלקות משאבי אנוש מרכזי עלות שאינם אסטרטגיים, במקום להסתכל עליהן כפונקציות ליבה התורמת רווח. אחת התלונות הנפוצות ביותר אודות גוף משאבי אנוש היא כי אנשי מקצוע רבים בתחום חסרים יכולת חשיבה קדימה, ומיקוד בייעוץ אסטרטגי הדרוש כדי להיות שותף עסקי אפקטיבי. הם לא מקדישים זמן כדי להבין את העסק בו הם תומכים ומתמקדים יותר בפעילויות של טרנזקציות משאבי אנוש שאין להן ההשפעה על רצונות העסק."
Simon Parkin ‘The Talent Company
כתבה זו הינה פתיח למחקרם של טוני גרגורי ובני וולך על מצוינות בניהול תהליכי משאבי אנוש בישראל שנעשה במסגרת קידום מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון – במסגרת המחקר ניתנת הזדמנות למנהלי משאבי אנוש לקחת חלק במדד ללא עלות מצד הארגון ולקבל חיווי על מצב תהליכי משאבי האנוש בארגון ביחס למתרחש בענף ובארגונים אחרים בתחום העיסוק.
במסגרת הדוח שניתן לארגונים, ניתן לקבל גם ניתוח של השינויים והשיפורים הנדרשים למיצוב טוב יותר וכמובן את היחסים, החוזקות והחולשות של תהליכי משאבי האנוש בארגון.
למידע נוסף על מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון לחץ כאן!
למילוי שאלון מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון וקבלת ציון הארגון במדד – לחץ כאן!
ניהול משאבי אנוש ומדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון
הצטיינות בניהול משאבי אנוש מספק יתרון תחרותי לחברה. זו אקסיומה שמנהיגים מוכיחים בכל יום. כישלון בניהול משאבי אנוש מגביר את הסיכון לרווחיות החברה ומהווה מכשול בהתקדמותה.
זו ההנחה עימה יצאנו לדרך מחקרית לראשונה לפני שנתיים.
אבל מהי הצטיינות בניהול משאבי אנוש? מה המאפיינים שלה? איך מודדים אותה? מה מאפיין ארגון מצליח בניהול המשאב האנושי שלו מארגון מצליח פחות? מהם מאפייני הבריאות/חוסן/עוצמה של גופי משאבי אנוש בארגונים? האם מספיק שמחלקות משאבי אנוש יהיו "מקצועניות"? או אולי נחוץ עוד משהו כדי ליצור ערך מוסף לארגון?
מטרתנו בסקר זה הייתה לענות על שתי השאלות המרכזיות:
- מהי מצוינות במשאבי אנוש.
- מה המבדיל בין החברות הישראליות שמגיעות לסטנדרט ההצטיינות לאלה שלא מגיעות.
לאחר חמישה חודשים בהם חקרנו מה עושים בתחום משאבי אנוש בחו"ל קיבלנו תשובה חדה לשאלה ראשונה: מצוינות במשאבי אנוש נמדדת על פי יכולת להפיק את המקסימום מהשקעת החברה באנשים, בצורה שתביא ערך מוסף לרווחיות החברה.
גילינו בספרות שהדרך להצטיינות מתחילה לא במעשה אלא בעמדה של הנהלת העסק ומנהלי משאבי אנוש שצריכים לראות במחלקת משאבי אנוש מרכז רווח ולא מרכז עלות. תקציב של מחלקה מסוג זה כולל לא רק סעיפים של עלות כל שירות (גיוס, הדרכה, רווחה, פיתוח מנהלים וכד') אלא גם את סכומי ההחזר על כל השקעה.
כדי לעשות זאת אחרי שמשקיעים בשירותים של משאבי אנוש מודדים גם את התוצאות של הפעילות. מחלקת משאבי אנוש שפועלת נכון בודקת את עצמה או דואגת להיבדק ואז היא מגבירה את הפעילויות שמחזירות עלותן ומפסיקה פעילויות שאינן מחזירות ההשקעה, כמו בכל עסק תקין.
עמדה זו גם מדגישה את ההשקעה בעתיד כתכנית רב זמנית ורב שנתית שוטפת, חלק בלתי נפרד של העבודה המשאבי אנושית בארגון. ארגון השוקט על שמריו (שמריו=שמרנות), ולא מכין עצמו לעתיד להתרחש במשק העבודה ובכלכלה העולמית והמקומית עובר תהליכי שחיקה שהופכים הרסניים ("וישמן ישורון…").
למדנו שחשוב למדוד כמה תחומים כדי לזהות את רמת ההצטיינות בניהול משאבי אנוש ולא רק מקצוענות בידע. חילקנו את 6 תחומי המצוינות בהסתכלות על מהם הדגשים העיקריים הניתנים ע"י מנהלי משאבי אנוש לפעילותם וכך גם אנו נותנים היזון חוזר לארגונים דרך התייחסות למידה בה הם יכולים / יוצרים:
ערך מוסף לעתיד החברה
קצב השינוי בעסקים היום עצום, בטכנולוגיה, רגולציה, וחברה. לכן ברור שמה שעשינו אתמול כדי להצליח לאו דווקא יעזור לנו מחר. לכן מקצוענים במשאבי אנוש צריכים לחפש בהתאם לאסטרטגיה העסקית של החברה מהן המיומנויות הנדרשות בעתיד שיבטיחו שמירה על מובילות והיכן נמצא את בעלי המיומנויות האלו. חברה שמסתכלת רק על המצב הנוכחי תמצא את עצמה בבעיה חמורה כשהשוק השתנה.
ערך מוסף להווה של החברה
הצטיינות של "שגרה" נמדדת באמצעות שני מאפיינים עיקריים: האם האנשים הנכונים נמצאים בתפקידים הנכונים, והאם העובד מרגיש שהוא מרוויח בהתאם לרווחים של החברה, כלומר, שיש קשר בין תרומתו לארגון לתמורה שהוא מקבל על עבודתו. אם לא, אז מתחיל תהליך של הידרדרות, תהליך איטי ולפעמים בלתי נראה ולצערנו לעיתים קרובות בלתי הפיך.
ערך מוסף לאנשי החברה (השקעה באנשים להגשמה עצמית)
צורך בסיסי של כל אדם הוא לשאוף ליותר. השאיפה הזאת יכולה להיות ערכית או מוחשית אבל היא תמיד קיימת. מצטיינים בניהול משאבי אנוש מכירים את התופעה הזאת ומעמידים מולה מגוון של ערוצים שמשתפים כל אדם בארגון בתחושה שהוא מתקדם ולא רק דורך במקום.
איזון בין תרומה ותמורה
הפעולה הזאת דורשת ידע רחב ממנהלי משאבי אנוש. מוקדם להפתעתנו גלינו (ולא במפתיע) שהחברות המצטיינות אינן בהכרח אלו שנותנות שכר גבוה יותר לעובדיהם. למדנו שמה שמפריע לעובדים זה לא שמישהו אחר מרוויח יותר – כולם מקבלים את זה – אלא שגמול אינו מחובר לתרומה. מפרספקטיבה של המעביד האיזון הזה שומר על הפריון הגבוה של העבודה.
יחסי עבודה המתבטאים בשיתוף פעולה
מצב בו לכולם יש זכות להחליט ויש מגוון אפשרויות זה מצב שמייצר שותפות אמיתית. הצטיינות במשאבי אנוש מכירה בעובדה שאדם המבצע את העבודה מבין בה טוב יותר מאלה ה"רחוקים יותר" (למשל הנהלה). לכן כשנותנים לבעל תפקיד חופש פעולה להחליט איך למלא את תפקידו כולם מרוויחים (מה שטויוטה למדה לפני יותר מ30 שנה).
משאבי אנוש מבינים שצורך בסיסי לאדם הוא לרצות שייכות לעסק הגדול יותר ממנו. לכן הם מספקים אווירה בה אנשים מרגישים שהם עושים משהו משמעותי. ההבדל שגילינו הוא שהפחות טובים מנסים לספק את התלהבות זאת באופן מלאכותי (ביקור בבית אבות פעם בשנה) אבל הטובים יותר מבינים שההתלהבות צריכה לנבוע מהעסק עצמו.
המחקר שאנחנו עורכים בארץ מאפשר לנו בימים אלה להתחיל לקבוע אם לא סטנדרטים אז לפחות בסיס להשוואה: אילו ארגונים שואפים להצטיינות ואילו לא!
אנחנו שואפים להגדיל משמעותית את בסיס הנתונים בארץ כך שיאפשר מחקר המשך ליצירת נורמות השוואתיות תקפות.
להמשך קריאה על תהליך בניית מדד משאבי האנוש והצגת הנתונים שהתקבלו – לחץ כאן!
לכלל הכתבות על מדד תהליכי מצוינות במשאבי אנוש – לחץ כאן!
למילוי שאלון מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון וקבלת ציון הארגון במדד – לחץ כאן!
