צבי מנדלסון, מנכ"ל חברת "עוצם", המתמחה בשיטות מינוף ארגונים באמצעות ייעוץ והדרכה, נשא הרצאה בכנס ההדרכה השנתי שהתקיים ב-24 בדצמבר. מנדלסון בחר למקד את הרצאתו במסר שבו הוא דוגל מזה שנים: ההדרכה היא כלי מרכזי למינוף הארגון ובאמצעותה ניתן לבצע את השינויים המהותיים.
הסביבה הארגונית שבה אנו פועלים מעמידה בפנינו אתגרים לא פשוטים
כולנו מתמודדים עם הסוגיה הקריטית שנקראת "Time to market". לא משנה אם אנו משיקים קו אופנתי חדש או מוצר סלולארי, כולנו רוצים להיות מובילים. המובילות הזו אומרת שאנחנו צריכים להגיע למדף לפני כולם, להיות חדשניים ורלוונטיים. כל השוק מתמודד עם האתגר "Time to market" אז היכן נעוצה הבעיה? לדברי צבי מנדלסון, המתמחה בייעוץ וליווי ארגונים בארץ ובעולם, הבעיה נוצרת בתוך הארגון כשלא כולם רואים את אותה התמונה. לדברי מנדלסון: "בארגון לא כולם רואים את אותה תמונה ולכן לא כולם רואים מנגד את אותה מטרה. האתגר שלנו הוא לגרום לכל אחד בארגון לראות את אותה תמונה ואת אותה מטרה."
איך הגענו למקום הזה שבו אנשים מתוך הארגון לא רואים מנגד את אותה מטרה? לדברי מנדלסון, הסיבה היא בין היתר הקשב הארגוני הנמוך כיום. יש פחות ופחות מגע אישי/ מפגש אישי. אנשים בארגון מאבדים את ממד הקשב וכפועל יוצא, הארגון מאבד את היכולת לסנכרן.
מנדלסון: "במבצע עמוד ענן הייתה סוללה חמישית של כיפת ברזל בגוש דן, אתם יודעים מה הסיבה לכך? הסיבה היא שברפאל עשו סדנה אחת שבה ישבו כולם, כולל החיל שהיה אמור לקלוט את הסוללה, ולכן זה קרה תוך כדי ולא כעבור חצי שנה. הארגון סובל מבעיית חוסר סנכרון כי לא כולם יושבים יחד ורואים את אותה תמונה ופועלים יחד להשגת אותה מטרה כפי שקרה בעמוד ענן."
בעיה נוספת שמעיבה על הארגון המודרני, לדברי מנדלסון, היא 'מורכבות ארגונית'. ארגונים בצמיחה ממציאים תהליכים חדשים כל הזמן. מספיק שארגון מוסיף רק תהליך חדש אחד בחודש בשביל שיהיו 60 תהליכים במהלך חמש שנים. המורכבות הארגונית הזו פוגעת ברווחיות. הדבר נראה טוב שמוסיפים יותר ויותר אופציות ללקוח, אבל זה ביעילות התפעולית של הארגון ולכן הרווחיות נפגעת. המורכבות הזו היא למעשה סמפטום של ניהול לקוי.
כאן נכנס לתמונה מנהל ההדרכה
צבי מנדלסון: "מנהל ההדרכה היא פונקציה חוצת ארגון שרואה את כל הארגון ולא רק מחלקות, חלקים או פריטים מסוימים. זוהי פוזיציה שבה רואים את התמונה הגדולה ואת הפרטים הקטנים. זו פונקציה שרואה את כל הארגון! דבר שני, הדרכה שולטת על תקציב שהוא לא ליבת הארגון. זה לא תקציב שיווק שמיועד להשקה של קולקציה חדשה. זהו תקציב חשוב שפונקציות רבות בארגון נעזרות בו. סיבה נוספת שהופכת את מנהל ההדרכה לגורם כל כך מרכזי בהובלת תהליך ארגוני הוא העובדה שמנהל ההדרכה הוא שאינה מאיימת".
לדברי מנדלסון, הכוונה היא שכאשר מנהל רוצה להוביל איזשהו מהלך, מיד חושדים בו שיש לו אג'נדה אישית. מנהל הוא דמות ששולטת בלוחות זמנים, בקידום של עובדים, בשכר שלהם, בביטחון שלהם וכיו"ב. לכן המנהל הזה הוא דמות מאיימת. מנהל ההדרכה איננו נתפש כמאיים.
למנהל ההדרכה יש אוסף של כלים מנצחים
בדיונים, האנשים ששותקים הם המסוכנים ביותר. הם אלה שבסוף מתלוננים שלא הקשיבו להם ושלא התחשבו בדעתם. מנהל ההדרכה יודע להביא אנשים ממחלקות שונות לסביבה לא מאיימת ולייצר איתם מהלך שמשפיע מאוד על הארגון. מנהל ההדרכה יתפש על ידי העובדים כפרטנר במקומות שבהם הוא נותן ערך.
מנדלסון: "אחד הדברים החשובים ביותר בארגון הוא עבודת צוות. כלים ממוחשבים יוצרים סטנדרטיזציה ויש להם ערך אך הם אינם יכולים לסייע לארגון בבניית צוות. למידה מתוקשבת לא תומכת בעבודת צוות. הכלים הממוחשבים לא יכולים לעשות את העבודה של מנהל הארגון בחיבור הזה בין אנשים. מי שיכול לעשות את זה הוא מנהל ההדרכה".
כשהארגון בצרה קיים קשב ארגוני וזו הזדמנות עצומה
מנדל הציג בפני משתתפי הכנס, מנהלי הדרכה מארגונים משלושת המגזרים, כמה דוגמאות למקרים שבהם הדרכת lean הצליחה לסייע לארגונים במשבר. מבין הדוגמאות הפרקטיות שהוצגו, הוצג המקרה של חברת הכבלים הוט.
הוט העלתה לאוויר מערכת בילינג (גבייה) חדשה, כשהבעיה המרכזית שליוותה אותה הייתה עמידה בלוחות זמנים. זו בעיה של ארגונים רבים העומדים לקראת פרויקטים גדולים ומורכבים. על רקע האתגר העצום, סמנכ"ל המחשוב בהוט פנה אל מנהל ההדרכה כדי שזה השני יסייע לו לפתח מודל לחישוב סיכונים והסתברויות.
מנדלסון: "לחברת עוצם הכנסנו סדנת סיכונים מעולם ה-lean. בסדנה הקצרה הזו בנינו את הפרויקט ביחד. כאן אף אחד לא שתק, כל אחד לקח חלק. מיפינו את הפרויקט וזיהינו את הסיכונים הצפויים. סמנכ"ל המחשוב זיהה שיש לו בעיה בהיקפים של שבעת עולמות תוכן. הוא גילה באותה סדנה קצרה שהפרויקט לא יצא לפועל תוך חודש אלא תוך שלוש שנים! זו הייתה סדנה שהחלה עם 17 משתתפים והסתיימה עם 100 משתתפים. המנהלים הבכירים ביותר בארגון הגיעו לקחת בה חלק. זו הייתה הדרך היחידה לעלות על בעיות וקשיים עוד בשלב התחלתי. מנהל ההדרכה ייצר ערך אדיר בכך שהוא אפשר לסדנה הזו להתקיים".
דוגמה נוספת שהוצגה על ידי מנדלסון ובאה להראות את כוחו ואת תרומתו האדירה של מנהל ההדרכה לארגון במשבר היא מעולם הסלולאר. חברה סלולארית גדולה עמדה בפני השקעה בתוכנה שתתמוך בתהליך לוגיסטי. הארגון פנה להדרכה בתחום ה lean. סדנה שבה השתתפו אנשים בעלי ותק של 10-15 שנים. המסגרת הסדנה אנשים גילו שהם בקושי מכירים את העמיתים שלהם. מנדלסון: "אנשים הכירו אחד את השני ממפגשים במסדרון, בחדר אוכל או אירועי חברה אבל לא ידעו מה תפקידו של כל אחד, מה הוא יודע לעשות."המפגש הקצר הזה אפשר להם להכיר מקצועית את הקולגות שלהם ולזהות את הערך שמפגש זה טומן בחובו. במהלך הסדנה המשתתפים בנו לעצמם יחד בין 30 ל-60 סעיפים לביצוע.
הדבר שיפר את סביבת העבודה שלהם. החברה הצליחה לצמצם את זמן תיקון הטלפונים מ-5 ימים ל-3 ימים. כולם שיתפו פעולה ואתם יודעים למה? כי הם ראו את הסדנה כתרגיל בקורס ולא מהלך מאיים. הם לא הרגישו שבוחנים אותם או שופטים אותם על המצב, אלא שמאפשרים להם לחשוב ולייצור פתרונות ביחד.
מנהל ההדרכה הוא אינטגרטור ארגוני
צבי מנדלסון: "מנהל ההדרכה הוא אינטגרטור ארגוני. הוא לא מאיים, יש בידו המון כלים. הוא מכיר את הארגון אינסייד אאוט, ובעזרת סדנאות קצרות ולא מאיימות הוא יכול להביא לפתרונות, ליצור גיבוש, להוביל להסכמה. הוא יוצר ערך ולכן הוא יכול לשאוב אנשים ולרתום אותם לתהליך. זה מעמד מאוד ייחודי ומאוד חיוני לארגון".
