חברה טובה שלי שבאה מתחום ניהול בהייטק, טענה שהסיוט הכי גדול שלה מול הלקוח – היא בעמידה ביעדים שהלקוח הציב … וההסבר שלה פשוט: "ברגע שהגעתי ליעד תוך עבודה קשה ומירוץ כנגד השעון, מאמץ ומקסום האפשרויות וגם הרבה מזל… הלקוח מעדכן יעד אגרסיבי יותר לחודש הבא ואז הטירוף מתחיל, היעד עולה הבונוס יורד והמירוץ כנגד היעד המטורף שאני העמדתי לעצמי מתחיל".
צמיחה של מנהלים בארגונים מתוך ואל תוך יעדים אגרסיבים, כמותים ואכותים, תוך מיקסום המילה Multitasking, מלווה בתחושה של "מלחמת התשה". ברוב הארגונים כיום המדד להצלחה היא השורה התחתונה של העמידה ביעדים ובמצגות אקסל בישיבות אגף בסעיף ה"עמידה ביעד", ישנו מקום ולגיטימציה לשורה התחתונה ללא התייחסות ל"דרך".
מתוך כך, מעובד זוטר ועד מנהל – מתקיימים מעגלי לחץ תמידיים שמבעבעים כלפי מטה להביא תוצאות, שינויים מיידים שמולידים שיטות של ניסוי ותהיה ושיטות של כיבוי שריפות, שילוב שלא מותיר מקום ל"אך" אלה ל"מה" .
הניסיון לייצר זיקה ארגונית וסיסמאות של משפחתיות, מסורת ושיתוף, נבלעת אל תוך המולת הבעבוע.
צריך לזכור 3 נקודות מרכזיות:
א. ככל שחוזקה של התרבות הארגונית עולה, כך עולה רמת פתיחות התקשורת.
ב. ככל שחוזקה של התרבות הארגונית עולה, עולה רמת שביעות הרצון של העובדים.
ג. ככל שיפחתו הקשיים בתקשורת הארגונית בשלוחות השונות, תגדל שביעות הרצון של העובדים.
אין מנוס אלא לעצור ולייצר חוויה ארגונית אחרת, זירוז תהלכים ונוסחאות ריקות מתוכן, המרוקנות בסופו של דבר את היכולת של הארגון לצמוח. כאן תפקידנו כאנשי מקצוע.
הגלובוליזציה והקפיטליזים, היעדים והמדדים הם חלק מחיינו ונידרש לדעת איך לשלב בין העולמות וליצור זיקה שתאפשר השקעה בתהליך לאורך זמן, ומודל התפוקה והיעילות הנידרשת על מנת ליצור צמיחה אל מול המתחרים ולא שחיקה בקרב העובדים.
מערכות ארגוניות שפועלות במתכונת ניהול והצבת היעדים כמטרת על, תוך מיקסום התפוקות של העובדים על בסיס מתיחת החבל, יוצרות שחיקה מתמדת של העובדים וריקון כל רוח חיה ונושמת במפרשי המוטיבציה שלהם. שיטה זו פועלת "כאצן למרחקים קצרים", אשר מביאה לידי ביטוי בעיקר את יכולת השרירים לכוח מתפרץ ההתחלתי, אשר לא יכול "להחזיק מים" לאורך זמן.
מערכות חייבות לצמוח כ"אצנית למרחקים ארוכים" ולגבש אסטרטגיה ארוכת טווח בהבנית המטרות שניצבות לנגד העובדים. בריצות ארוכות נכנסת לתמונה היכולת של הלב והריאות לעמוד במאמצים גבוהים לאורך זמן, והלב הפועם בכל ארגון הוא עובדיו הנאמנים, יכולת הספיגה שלהם את השינויים והמאמץ הנדרש לשם כך .
כמו בכל מערכת יחסים, גם של עובד מעביד, יש אחראיות כוללת של הארגון והגורמים המובילים לכלל העובדים. אולם ישנה גם אחראיות של העובד כלפי המערכת אליה הוא משויך, מדובר על ערבות הדדית בעשיה.
וישנה מטרה משותפת לכולם ואחראיות כוללת של כל פרט בארגון לתחושת השייכות והצלחת הארגון.
דליה ,כתבה חשובה , מצד שני ארגונים נמדדים גם על הישגים תוצאתיים . מובן שפעמים רבות ההישגים הם קצה הקרחון ולא מהותו . ועדיין אנחנו נדרשים כיועצים לשאלה ,אילו מנגנונים כן היית משלבת בחברה שרוצה לעמוד בסטנדרט גבוה של הישגים? …
למשל יעד רווחיות זה משהו שנקבע בפרויקט או בחברה ברמה רבעונית ו/או שנתית
לעומת זאת ארגונים צריכים להעמיד לעצמם גם מדדים תפעוליים.
את המדדים התפעוליים קובעים ברמה השנתית כחלק מתוכנית העבודה והתקציב
המדדים הנכונים יכולים להשפיע גם על פעילויות שאינן השורה התחתונה.
כגון: שביעות רצון לקוחות פנים ארגוניים וחוץ ארגונים. כמה ארגונים באמת עושים סקרי שביעות רצון, וקובעים יעדים על סמך התוצאות. שביעות רצון עובדים. כמה ארגונים עושים סקרי שביעות רצון עובדים ? וקובעים תוכנית עבודה הנגזרת מהתוצאות. ברגע שלמנהל יש יעדים שאינם רק השורה התחתונה, אלא גם מדדי ביצוע ניהוליים , התנהגותיים, השתפרות והתיעלות תפעולית, לא רק השורה התחתונה קובעת.
יחד עם זאת צריך לזכור שהשורה התחתונה היא הקובעת, אבל צריך לוודא שהיא מתקיימת גם בדרך הנכונה. כי אחרת אי אפשר לוודא חזרה על ההצלחה.
תודה על התגובה .אכן ארגונים נמדדים על הישגים וטוב שכך. אבל המדדים כיום הם כמותיים ולא איכותיים לדוגמה מנהל גיוס בארגון נמדד על יעילות ההשמה של משרה ולא על איכותה הייתי מכניסה מדדים כגון: אחוזי נשירה (כמה נשארו מעבר לשנה )האם צמחו וקודמו בארגון,מדד של משוב שביעות מנהל ישיר בהתאמת של העובד לצורכי התפקיד , וכיו"צ
ישראל מאד שמחתי על תגובתך ,ואכן מסכימה לחלוטין עם הנכתב בה .הגדרת יפה את התהליך המובנה והאכותי בראיה ארוכת טווח ואכן לא רק השורה התחתונה קובעת ,אילה גם החתומים על עשייתה .