תשלום עבור ביצועים למנהלים
למרות שישנם גורמים רבים המשפיעים על היחסים המורכבים בין המנהלים ומשאבי האנוש, להלן 3 גורמים בולטים לכך:
בלבול לגביי תפקידי מנהל משאבי אנוש
הגורם הראשון הוא בלבול לגבי התפקיד שמנהל משאבי האנוש משחק, בכל זמן נתון. יש בדרך כלל ארבעה תפקידים שממלא איש משאבי האנוש: מומחה אדמיניסטרטיבי, סנגור העובדים, שותף עסקי אסטרטגי, ומנהל שינויים.
במקרים מסוימים, איש משאבי האנוש מתמחה רק באחד התפקידים האלה. אך במקרים רבים אנשי משאבי האנוש עוברים קדימה ואחרונה בין ארבעת התפקידים, וכשהם אינם מוגדרים רשמית בתפקיד מסויים מבין הארבעה, זה יוצר אי הבנות.
לדוגמה, איש משאבי אנוש שעזר לצוות לבצע שינויים לצורך התייעלות, החליף את תפקידיו בין מיפוי תהליכים להערכת ביצועי העובדים. המנהלים ככל הנראה חשו מתוסכלים מכך שהם הרגישו שהצוות מתקדם ואז מנהל משאבי האנוש לפתע האט אותם. כאשר בפועל, מנהל משאבי האנוש רצה לוודא כ"סניגור העובדים", שבמהלך השינויים שמנהל הצוות רצה לערוך, לא יפוטרו עובדים שניתן לשמרם.
כיוון שהחלפת תפקידיו של מנהל משאבי האנוש לא יודעו באופן רשמי, מנהל הצוות ככל הנראה כעס על השינוי הפתאומי והמעבר מיישום השינויים, חזרה אחרונה לבחינה מחודשת. המנהלים מתבלבלים מהחלפת התפקידים של מנהלי משאבי אנוש, במקרים רבים, וכתוצאה מכך מאשימים את האחרונים בחוסר תמיכה בתהליכים.
אי הבנת תפקיד ניהול העובדים
הגורם השני מתייחס לכך, שמנהלים רבים אינם מבינים לעומק את חובתם ואחריותם של מנהלי משאבי האנוש, להון האנושי בחברה.
מנהלים רבים סבורים כי תפקידי מנהלי משאבי האנוש הם: גיוס מועמדים, ביצוע ראיונות עבודה, הערכות ביצועים לעובדים, דיוני שכר ומשוב, בחינת סקרי עובדים ועוד. הם מצפים לעיתים ממנהלי משאבי האנוש לדבוק בתפקידים האדמיניסטרטיביים הללו, ואינם תמיד מבינים כי למנהלי משאבי האנוש, שורה של תפקידים ומשימות נוספות, לא פחות ואפילו יותר חשובות.
כאשר מנהל משאבי האנוש לא ממלא את תפקידיו "האדמיניסטרטיביים", המנהלים יכולים לתפוש אותו בטעות כעצלן או כאינו יעיל, כאשר בפועל הוא עסוק בהובלת פרויקט עסקי אסטרטגי יחד עם ההנהלה הבכירה, או בלימוד תכנית הכשרת מנהלים חדשה, אותה הוא יוכל להעביר למנהלים בארגון.
רבים מכשלי התקשורת בין המנהלים למנהלי משאבי האנוש, נובעים למעשה מאי הבנת המנהלים את תחומי אחריותם של מנהלי משאבי האנוש בחברה.
אי הבנת האסטרטגיה העסקית של הארגון
הגורם השלישי המשפיע על היחסים הבעייתיים בין המנהלים למנהלי משאבי האנוש, נובע מכך שמנהלי משאבי האנוש בחלקם, אינם מבינים לעומק את האסטרטגיה העסקית של החברה ופועלים כאילו הם גורם נפרד ממנה.
מנהלי משאבי אנוש כיום נדרשים להיות שותפים עסקיים מלאים של הארגון בו הם פועלים. לצורך כך עליהם ראשית להבין את כל ההיבט העסקי של הארגון לעומקו. עליהם להשתתף בישיבות הנהלה, בהחלטות עסקיות ואסטרטגיות ובהחלטות בנושא עתיד הארגון.
עם זאת, מפתיע כמה מנהלי משאבי אנוש אינם מבינים את האסטרטגיה העסקית של הארגון ואינם לוקחים בה חלק. הם לא יודעים להסביר את המודל העסקי של החברה ואת הענף בו היא מתחרה. לכן, גם הגיוסים וההכשרות אינם תמיד מתאימים לראייה העסקית הזו.
הדבר הזה מאוד מתסכל ואפילו פוגע בחברה ובמנהליה, השואפים להביא אותה קדימה ככל האפשר. חברה נסמכת על ההון האנושי שלה ואם מנהלי משאבי האנוש לא יודעים להתאים את ההון האנושי לחזון העסקי של החברה ולהכשירם לכך, הרי שהם אינם מבצעים את תפקידם העיקרי.
החדשות הטובות הן שאת הדברים הללו ניתן לפתור ודי בקלות. פגישות ושיחות בין המנהלים ולבין מנהלי משאבי האנוש, לצורך הבנת התפקידים, הקצאת יעדים למשימות ולימוד האסטרטגיה העסקית צריכים להיות בראש סדר העדיפויות לצורך כך. בנוסף, על שני הצדדים להבין, איזה תפקיד ממלא מנהל משאבי האנוש בכל רגע נתון.
