ברובם המכריע של הארגונים נדרשים המנהלים לשבת אחת לשנה עם כל אחד מחברי הצוות שלהם ולנהל את סקירת הביצועים השנתית.
ברוב המקרים הפגישות הללו מרגישות מאולצות ומסורבלות ובדרך כלל לא משפיעות מהותית על סיוע לעובדים להשתפר בעבודתם.
ממחקר שבוצע על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי רק כ-14% מהעובדים השיבו 'מסכים מאוד' לשאלה האם הביקורות מסייעות בשיפור ביצועיהם.
המשמעות היא ששיחות הביקורת הן בעלות מידת יעילות נמוכה ביותר. אלא שברוב הארגונים עדיין רואים בשיחת סקירת הביצועים כדבר הכרחי וכדבר הנכון ביותר לעשותו.
בשנים האחרונות, יותר ויותר ארגונים שואלים את עצמם למה הם בעצם מקיימים את שיחות המשוב הללו מלכתחילה, ובאיזו מידה אם בכלל, השיחות האלה אכן מסייעות לארגון להפיק את המירב והמיטב מהעובדים.
כאשר בוחנים את הפרטים הקטנים, אין מנוס מלהגיע למסקנה הנחרצת ששיחות אלה לא מסייעות להעלאת הביצועים, והן גם לא המערכת היעילה ביותר לקביעת קידום העובד והעלאת שכרו.
בה בעת, שיחות הביקורת הללו עולות לארגונים הרבה כסף. מדובר בסכומים בטווח של כ-2.4-35 מיליון דולר בשנה, בשעות עבודה אבודות, עבור ארגון המעסיק כעשרת אלפים עובדים.
השאלה החשובה היא האם יש לוותר לחלוטין על שיחות הערכת הביצועים, או להחליף אותן במדד אחר ואם כן באיזה מדד.
מתברר כי ברוב הארגונים, הביקורות לגבי ביצועים גורמות יותר נזק מאשר תועלת: ביצוע משוב וביקורות ביצועים בשיטות המסורתיות, גורמות לעיתים קרובות לירידת הביצועים בכשליש מהזמן.
ולכך יש סיבות רבות. ראשית, במקרים רבים המנהל לא נותן לעובדים משוב קבוע. לכן, במקרה בו העובד קיבל משוב שלילי, והוא מתקן את המצב, עד שהוא שומע את השבחים לגבי התיקון, הנושא כבר איבד את רלוונטיות שלו.
כלומר התחושה הכללית היא של בזבוז זמן ושבחים שמגיעים מאוחר מדי. למעשה, כמעט מחצית מהעובדים אומרים שהם מקבלים משוב מהמנהל שלהם כמה פעמים בשנה או פחות.
שנית, לפעמים המנהל שמעביר את שיחת המשוב הוא לאו דווקא המנהל הישיר של העובדים אלא מנהל אקראי שנבחר לצורך העברת המשוב בשם כל המנהלים הישירים והעקיפים. במילים אחרות, המנהל שמעביר את המשוב הוא לא המנהל שמצוי בכל הפרטים של תפקודו של העובד.
הנקודה השלישית היא שרוב המנהלים לא הוכשרו כדי להעריך ביצועים, או לתת משוב או להתאים למשוב תוכניות קידום ושכר. מצב זה יכול להוביל לשיחה לא טבעית שבה העובדים מרגישים כאילו הם מדברים עם אדם אחר לגמרי מהמנהל שהם רגילים לעבוד איתו.
הסיבה הרביעית לחוסר היעילות של שיחות המשוב כפי שהן מתקיימות כיום היא שרוב הביקורות על הביצועים מנסות לעשות יותר מדי דברים בשיחה אחת.
לדוגמה, ביקורות ביצועים משמשות לעתים קרובות לתת עצות לעובד איך לשפר את ביצועיו, להגדרת הבונוס של העובד או העלאת שכרו, להחלטה על קידום וכד'.
התוצאה בחלק מהמקרים היא יצירת מצב משפטי בעייתי, כאשר לדברים הנאמרים מתווסף של סאב-טקסט מבלבל. למעשה, אחת הסיבות לכך שבדיקות הביצועים המסורתיות נמשכות זמן רב כל כך נעוצה בכך שלפני כל שיחת משוב נדרשים המנהלים לדיונים מתישים עם המחלקה המשפטית.
אפשר להשיג שיפור בשיחות המשוב על ידי הפרדת חלק מהנושאים הללו לכמה שיחות שונות. כמו כן, ארגונים יכולים להשתמש בתהליכים פורמליים שונים ובכלים שונים כאשר העובדים נמצאים בפני קידום, כאשר יש צורך להציג בפני העובד תוכנית לשיפור הביצועים. בדרך זו, שיחה בנושא קידום נראית ומרגישה אחרת משיחת ביקורת בלבד.
