נורית הטב, מנהלת הידע הגלובלי ופיתוח המנהיגות – בחברת סיסקו ישראל, שיתפה את הקהל של כנס ניהול משאבי אנוש בעולם הגלובלי על תהליך רכישת חברת NSD על ידי סיסקו לפני כשנתיים.
שם הרצאתה הוא "ליפול ולקום בעולם כאוטי", ואלה עיקר הדברים:
• נורית הטב עבדה ב-NSD במשך תשע שנים, ואז הוחלט על רכישת החברה על ידי סיסקו. אחת הדרכים של סיסקו לגדול ולהתפתח היא מזוגים ורכישות: במקום להתחרות, במקום להיאבק על הדבר הבא, היא מזמינה חברות להצטרף אליה. 
• החששות מהרכישה היו חששות גדולים. היה צורך ללמוד את החזון, את האסטרטגיה והערכים של סיסקו, שהיו חדשים לכלל העובדים והמנהלים ב-NSD. החזון הוא לשנות את האופן שבו העולם עובד, חי, משחק ולומד. סיסקו הביאה אווירה חזקה של חדשנות ושאיפה לשנות את העולם באמצעות הטכנולוגיה שהיא מפתחת. האסטרטגיה: אנו כאן כדי לפתור את הבעיות של לקוחותינו ונעשה זאת הכי טוב שנוכל.
• בימים הראשונים של הרכישה היתה לעובדים "הנרכשים" יכולת מאוד מוגבלת להבין את החזון והאסטרטגיה. באופן טבעי, היתה חשיבה מקובעת להרגלים הישנים. השינויים החלו בהדרגה. מערכות הכספים, אופן הזמנת האוכל בקפיטריה וכו'. זו היתה תחושת הכאוס: כאשר נכנסים למקום העבודה ומרגישים שכל זה אינו שלנו. "לא הכרנו, לא הבנו. כשהתחלנו להבין מה סיסקו עושה ומה היא יוצרת, היה לנו קל יותר להזדהות עם החזון והאסטרטגיה. למשל, שהיא מייצרת Internet of things – במגוון תחומים: חינוך, בריאות, ספורט ועוד.
הכל עניין של למידה
נורית הטב:
עם הרכישה היה קושי כי לא ידענו למה לצפות ואין לי במה להיאחז. האם אנו צריכים לשמור על ייחוד. חטיבת הוידאו שאליה השתייכנו ב-NSD שנרכשה לא הצליחה. המודל על פיו עבדנו לא היה מספיק חזק, ולכן חל שינוי בחטיבה – במקביל לרכישה הרגילה של סיסקו.
הובלנו תהליך למידה לעובדים על סיסקו, שבה העברנו את האג'נדה של החברה. לימדנו את העובדים על המבנה הארגוני, הוסבר להם היכן הם נמצאים בו. העובדים נחשפו לפורטפוליו של החברה.
ביקשנו להעביר את המסר שאף אחד לא הלך לאיבוד בחברה החדשה – היה צורך של ממש להרגיע.
העברנו את כל הקורסים שהיו רלוונטיים לסיסקו דרך מערכות משאבי האנוש, כולל כל היסטוריית הלמידה. הכל מתועד.
בכל חודש החברה מפרסמת קריקטורה – בדיחה פנימית, לצורך ביקורת עצמית. אז גילינו שאנו עדיין לא מבינים את ההומור, את הסלנג, את ראשי התיבות. הדבר מחייב למידה, קריאה, שאלת שאלות.
ועסקית אני מסכימה עם כל צעד, בתור חברת הנהלה. זה פשוט מחירים שצריך לשלם בדרך. גם על היציבות של הצוות וגם חוסר הוודאות. ואחד הדברים שהכי קשים במקרים האלה הוא גם לא לדעת מה קורה, וגם לא לדעת לתקשר את זה. זה גורם לחוסר ביטחון אצל העובדים. קשיים ארגוניים יחד עם חוסר ודאות.
במסגרת Talent Week בישראל, הועבר לעובדים מה מאפיין את המודל הניהולי של החברה: שיתוף פעולה, חדשנות. החברה תהווה זרז למידה. ואנו קטליסט של למידה. זה היה שיעור על מה קורה למנהל שרוכשים את החברה שבה הוא מנהל. התוצאות של תהליך הלמידה היו משמעותיות: למעלה מ-50 אחוזים מהעובדים חשו עליה במוטיבציה ושהם מחוברים יותר לסיסקו. 40 אחוזים – הבינו יותר את הטכנולוגיה. 50 אחוזים רכשו ידע כיצד אפשר להתפתח בסיסקו.
חשוב לציין שלצורך כך גויסו מנהלי משאבי אנוש ממטות החברה אחרים בעולם. והודו לנו שעשינו משהו כדי לקרב בין כל העובדים לאחר הרכישה. בסופו של יום החטיבה הצליחה להגיע לגידול של 11% בלקוחות – כך שכבר היא היתה חלק משמעותי בתוך העשייה של החברה.
את ההרצאה סיכמה נורית הטב במשפט של הרב נחמן מברסלב:"אדם יכול וצריך להתחיל בכל פעם מחדש גם לאחר שכבר התחיל".
לכנסים נוספים לחצו כאן
