גילנות היא עבירה על החוק. כבר לפני שמונה שנים פסק בית הדין האיזורי לעבודה כי על בנק ישראל לשלם פיצוי בסכום השווה ל-12 משכורות לעובד שהועסק בבנק על פי הסכם המכונה 'הסכם הקשישים'. מדובר בהסכם קיבוצי שנחתם בתקופה שלפני תיקון חוק שיוויון הזדמנויות בעבודה האוסר אפליה לרעה על רקע של גיל. ההסכם המדובר (הסכם הקשישים) מסדיר קליטה לעבודה של עובדים בני 55 ומעלה בתנאים פחותים מאלו הנהוגים לגבי שאר העובדים.
בית הדין האזורי הסתמך על פסיקה של בית הדין הארצי, הקובעת כי זהו הסכם קיבוצי מפלה ועל כן פסול. אפליה, לרבות הפליה מטעמי גיל, נוגדת את האינטרס הציבורי ועל כן היא פסולה.
מניעת אפילה על בסיס גיל היא מהחשובות שבמשימות החברתיות. בבסיס האיסור על אפליה על רקע גיל ניצב הרעיון של מניעת מחסור כלכלי חמור מעובדים מבוגרים, שסיכוייהם למצוא עבודה בשכר סביר קטנים משמעותית מסיכוייהם של עובדים צעירים.
חובת ההוכחה
כדי להוכיח אפליה פסולה, העובד שהופלה לא חייב להוכיח שכוונת המעסיק היתה כוונה להפלות. מספיק שהוא יראה התנהגות פסולה בפועל. בתביעה של עובד בנק ישראל דחה בית הדין לעבודה את טענת הבנק לפיה 'הסכם הקשישים' שינה במהלך השנים את תכליתו המקורית וכעת הוא משמש להעסקתם של עובדים בלתי מקצועיים נוספים בבנק, ללא קשר לעניין הגיל.
מאחר שהעובד הועסק על פי הסכם מפלה, קבע בית הדין כי בנק ישראל צריך לפצות אותו בפיצוי כספי מכוח חוק שוויון הזדמנויות, בסכום השווה ל-12 משכורות.
מנהלים נרתעים מעובדים מבוגרים ומנוסים
אחת הסיבות הרווחות לתופעת הגילנות (שהינה אחת האפליות היותר שכיחות בארגונים) נעוצה בכך שמנהלים צעירים רבים נרתעים מלנהל עובדים שהינם מבוגרים מהם. יותר מדי מנהלים בגילאי 32-35 חשים מאויימים מפני שועלי מקצוע ותיקים בני 40 פלוס 50 פלוס ו60 פלוס. ולפעמים אפילו חשים מאויימים מפני עובדים בני גילם.
זוהי למעשה אחת הסיבות המרכזיות לכך שארגונים מחפשים סיבות ותירוצים לפטר עובדים שהגיעו לגיל 50 או 40 ולעיתים גם 35. וזאת גם אחת הסיבות המרכזיות לכך שארגונים נמנעים מלגייס עובדים שחצו את טווח הגילאים הזה.
בארגונים רבים מדי, בכל פעם שמגיע לראיון מועמד שברור שעבר את אמצע שנות השלושים שלו, ועל אחת כמה וכמה כשמגיע מועמד שחצה את רף ה-40, הסיכוי שלו למצוא עבודה באותו ארגון קרוב לאפס.
וזה נכון גם לגבי אותם ארגונים שקובלים על מחסור משווע בעובדים מיומנים, ומשקיעים אינסוף משאבים וזמן באיתור עובדים צעירים שיש להם הרבה פחות ניסיון, כישורים ומיומנויות מאשר למועמדים מבוגרים יותר.
הפגיעה בארגון
פרט לעובדה שדחיית מועמד בשל גילו היא עבירה על חוק שיוויון הזדמנויות בעבודה ועלולה לעלות לארגון בפיצוי כספי גבוה, ופרט לעובדה שגילנות פוגעת במיתוג המעסיק בעיקר בקרב עובדי דור המילניום, שהוריהם נמצאים בגילאים הללו, הארגון נפגע מרתיעתו לגייס מועמדים אלה משום שהוא מפסיד כאן כוח עבודה מעולה.
ואם נוסיף לכך את העובדה שעובדים צעירים מגיעים כיום פחות ופחות לארגונים, ושיעור ניכר מהם מעדיף לעבוד כעצמאים, הרי שמכל בחינה אפשרית, תופעת הגילנות פוגעת בארגונים באופן שהדבר מנוגד לחלוטין לאינטרס שלהם עצמם.
מנהיג אמיתי לא חש מאויים מעובדים מבוגרים
לאור העובדה שאחת הסיבות המרכזיות היא כאמור הרתיעה והחשש של מנהלים לנהל עובדים מבוגרים מהם, נראה שארגונים חייבים לשלב בהכשרות המנהלים דגש על כושר מנהיגות אמיתי, שמאפשר לבעליו לנהל כל עובד, בלי קשר לגילו, מוצאו או רמת הידע שהוא מגיע איתה.
1. יש ללמד את המנהלים החדשים כי מנהיג אמיתי הוא בעל סמכות. וסמכות משמעה לגרום לעובדים ללכת בעקבותיך בלי קשר לגיל שלך או שלהם.
2. יש ללמד מנהלים צעירים שהגורם שמבדיל בין מנהל מצליח למנהל שיכשל בטווח הבינוני והארוך, הוא העובדה שמנהל טוב הוא כזה ששואף לגייס עובדים שיודעים יותר ממנו ושיש להם יותר ניסיון משלו. מנהל טוב יודע לבחור את ההצעות הטובות (גם כאלה שהגיעו מעובדים הכפיפים לו שהינם מבוגרים ומנוסים ממנו), יודע מה עליו לשנות בהתאם להצעות ברגע שמוכח כי הן יכולות לסייע לקידום הארגון ולהשגת מטרותיו, ולא חש מאויים מכך שיש לו עובדים שיודעים יותר ממנו.
3. יש ללמד מנהלים צעירים שההבדל המהותי בין מנהל מצויין למנהל כושל הוא בכך שמנהל כושל מקפיד לעבוד רק עם עובדים שיודעים הרבה פחות ממנו אחרת הוא חש מאויים. בעוד שמנהל טוב יודע לסחוף אחריו עובדים בכוח אישיותו, יכולות הניהול שלו, והיכולת שלו להציב לעצמו מטרות, לדעת להתוות את הדרך להשיג אותן ולהיות מסוגל לגרום לעובדים הכפיפים לו לחתור להשגת המטרות הללו מכוח הכריזמה, השכנוע והידע שלו בחומר.
4. מנהל טוב יודע להקשיב לעובדים שלו, מסוגל לשפוט בצורה אובייקטיבית את איכות ההצעה שלהם לפעולה, ולפעול על פיה אם הוא מגיע למסקנה שזו הצעה מועילה, חכמה ומקדמת את מטרות הארגון.
5. מנהל טוב לא חושש לשנות את דעתו או את הכיוון שאליו רצה להגיע, ברגע שהוא מבין שטעה ושהעובד הכפיף לו צודק, גם אם אותו עובד מבוגר ממנו ב-20-30 שנה. מנהל טוב יודע להודות בטעות כאשר עובד כפיף לו, יהא גילו אשר יהא, מפנה את תשומת ליבו לכך, וזה לא גורם לו לחוש מאויים.
6. מנהל טוב לא בוחר לעבוד אך ורק עם יס-מנים שיגידו לו כל הזמן שהוא צודק. הוא בוחר לעבוד עם עובדים מצויינים, שיש להם יותר ניסיון ממנו, שיש להם יותר ידע ממנו ושהוו את הפלטפורמה לקידום הצוות, המחלקה או האגף שבראשו הוא עומד.
