משה רוזנוולד, ארגון ושיטות, חברת חשמל
נכתב על ידי: רינה בניטה ומשה רוזנוולד – ארגון ושיטות, חברת חשמל
המאמר נכתב לקראת הרצאתו של משה רוזנוולד בכנס שכר עידוד שיתקיים ב-21 באוקטובר בכפר המכביה.
הגישות הניהוליות החדשות שמות דגש על שימוש במדדים שונים, בהן כלים ניהוליים המאפשרים להגיע לאופטימיזציה של פעילות הארגון. גישה ניהולית כזאת שנתמכת במנגנון תגמולים, ובה בעת יוצרת הזדהות עם מטרות הארגון ומוטיבציה אצל העובדים, מאפשרת את קידום האסטרטגיה של הארגון והטמעתה.
בארגונים עסקיים שונים, בין אם הם במגזר העסקי או במגזר הציבורי, מיושמת גישה המשלבת בין המודל הניהולי של הארגון לבין מערכת התגמול הנהוגה עבור עובדים ולמנהלים בארגון.
המטרה שלנו במאמר זה היא להציע גישה חדשה לניהול ולתגמול משולב, כפי שבוצע בחברת החשמל, בחטיבות החברה.
גישה משולבת לניהול על פי יעדים, ותגמול תלוי ביצועים
תפיסת הניהול על פי יעדים (M.B.O – Management By Objectives) היא פילוסופיה ניהולית, שפותחה בעיקר על ידי פ. דרוקר. רעיון זה מאפשר לארגון לעקוב ולבקר אחר יישום האסטרטגיה שלו.
"מטרתה של תפיסת ה-M.B.O היא להשיג תיאום בין היחידות השונות בארגון, כך שמטרותיהן תהיינה מכוונות למטרות-על ברורות. המטרות הספציפיות לכל יחידה-בת יגזרו מהמטרות של היחידה-האם, בדרג הגבוה יותר. כך ניתן יהיה להשיג אינטגרציה ושיתוף פעולה בין-יחידתי.
במקרה שכזה, מחזור החיים של הניהול יראה כך:
מקור: חברת חשמל
מודל B.S.C
בסקר שביצענו נמצא, כי הצבת מטרות, וניהול על פי יעדים, מהווים את הבסיס לגישות ניהוליות משלימות, ומיושמים בארגונים רבים, בארץ ובחו"ל, בהם General Electric, צה"ל, סלקום, מקורות, תנובה, בגירBC hydro, Edison Electric Institute, Ashland Oregon ואחרים.
ארגונים אלו מטמיעים את המודל הניהולי: 'גיליון הישגים מאוזן' (B.S.C – Balanced Scorecard, שפותח על ידי ד. נורטון ור. קפלן מאוניברסיטת הרווארד בארה"ב ומתבסס על תפיסת ה- M.B.O).
מודל ה-B.S.C מקשר בין יעדי החברה בכל תחומי החיים של הארגון, הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים. זאת, באמצעות מדדי ביצוע – KPI- Key Performance Indicators, שגובשו בתפיסת ה-M.B.O, תוך הבנייתם במסגרות של היבטים הניתנים להגדרה לכל דרג בארגון.
מודל זה עוסק ביישום של מערכת מדידה מאוזנת, הכוללת מדדי ביצוע שנגזרים מהערכים המרכזיים של הארגון, כך שכל היבט יתבטא ביישום מדיניות ארוכת הטווח כמו קצרת הטווח.
התהליך הניהולי של קביעת המדדים, ערכיהם ואופן השקלול שלהם, מבוצע על ידי המנהלים בדרגים השונים, תוך שיתוף העובדים הכפופים להם וקבלת היזון חוזר מרמות הנהלה שונות. מכאן הערך המוסף הניהולי של מודל זה.
מסקנה:
הגישה הניהולית המוצגת במאמר זה (B.S.C על גבי M.B.O), מכוונת את ההנהלה לפעול לזיהוי גורמי ההצלחה הקריטיים, במטרה למצות את מאמצי הארגון להשגת היעדים שיביאו להצלחתו.
מתוך אותה גישה יפעל מנהל של כל יחידה באותו ארגון כדי להגדיר למנהלים ולעובדים הכפופים לו את המדדים הקריטיים הנגזרים מתפקידו, וכדי לנהל את תפקוד היחידה עליה הוא אחראי להשגת היעדים שהוגדרו לו.
במסגרת זו, המבנה ההיררכי של המטרות והמדדים שיוגדרו במערך המדידה הניהולי, יתבסס על מבנה ארגוני או על מבנה פונקציונלי, על פי הגדרת הארגון.
מה משיגים בעזרת מודל סרגל הישגים מאוזן:
- איחוד באופן לוגי בין סוגי המדדים השונים, וקשירת כל המדדים ברמות ההיררכיה.
- הגברת השקיפות הניהולית ושיתוף במידע ובתהליכי קבלת החלטות, תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות.
- יצירת 'אמת אחת' ויכולת השוואת הישגים ניהוליים בין יחידות, והערכה כוללת של ביצועים ויכולת לקשור בין הביצועים לתגמולים של מנהלים ועובדים.
תל"י – תגמול לפי ביצועים
בתוך כך, שיטת התגמול המוצעת: תל"י, כלומר, תגמול לפי ביצועים, 'תתרגם' את ההישגים כפי שנמדדו – תוך שימוש בגישה הניהולית ותוך קישור ביצועי העבודה היומיומית השוטפת – לאסטרטגיה של הארגון, לשם תגמול העובדים.
השיטה תהיה מחלקתית או יחידתית, בהקבלה למטרות, ליעדים ולמדדים היחידתיים שהוגדרו לניהול, ועם זאת תאפשר הבחנה בתגמול פרטים וקבוצות בתוך היחידה.
השיטה מבוססת על שילוב התגמול בגין הישגים בארבעה תחומים:
- פריון ברמת תוצר כוללני.
- רווחיות ואיתנות פיננסית.
- לוחות זמנים.
- ואיכות.
שיטת התגמול לפי ביצועים תאפשר את הדברים הבאים:
1 שיתוף העובדים וביצועיהם באסטרטגיה של החברה, ובקישור בין יעדי החברה או החטיבה, הנגזרים מהאסטרטגיה והחזון, לבין גורמי ההצלחה הניהוליים ומדדי הביצוע הנגזרים מהם.
2 הגברת תחושת ההישגיות והקשר בין הביצועים האישיים והתרומה להשגת היעדים הניהוליים, לבין התגמול האישי והבנת העובדים ויכולת השפעתם על ביצועי הארגון.
3 קביעת יעדים לניהול ולתגמול במסגרת קביעת התקציב השנתי.
4 בקרה ניהולית פשוטה ומדויקת וחשיפת נקודות תורפה.
5 עקביות ושיטתיות: ארבעה סוגי מדדים, שלוש רמות התייחסות באותן שיטות.
מיתאר המדידה והשיטה יהיה על פי האיור הבא:
מקור: חברת חשמל
התוכנית המוצעת ליישום שיטת תגמול מבוססת ניהול על פי יעדים:
יישום כולל של גישת 'גיליון ההישגים המאוזן' בחברה, שהינו מבוסס ניהול על פי יעדים, ונועד לאפשר ניהול ותגמול הביצועים, מורכב מכמה שלבים עיקריים:
1 החלטה ניהולית אסטרטגית על קבלת מודל ה-B.S.C כשיטה חדשה למדידת הביצועים בחברה או בחטיבה, החל ברמה האסטרטגית וכלה ברמת היחידה הארגונית התחתונה בהיררכיה: מחלקה.
2 החלטה ניהולית אסטרטגית על קבלת שיטת תגמול כוללנית יחידתית (הנגזרת מניהול ביצועים M.B.O, משולב B.S.C) כשיטת התגמול החדשה: תל"י.
3 הקמת ועדת היגוי ברמת הנהלה – סמנכ"ל משאבי אנוש, מנהל חטיבה, מנהל ארגון ושיטות בארגון, נציג הנהלה מכל אגף, להובלת התהליך.
4 הקמת מינהלת פרויקט ליישום מתווה לתרגום האסטרטגיה והחזון של החברה, למערך מדידה לניהול ביצועים ותגמול באופן הבא:
- הגדרת מטרות והענקת משקל למטרות אלו, על פי השפעתן ותרומתן למימוש האסטרטגיה של החברה. נגזר מכך, הגדרת יעדים ניהוליים ברי השגה.
- הגדרת היבטי המדידה: היבט לקוחות הארגון, היבט תהליכים פנים ארגוניים, היבט פיננסי, היבט למידה וצמיחה. וכמו כן קביעת יעדים מתחומים שונים לגיליון מדידה אחיד ויצירת האפשרות לשיקלול, ולבחינתה של תרומת כל יחידה בחברה להשגת המטרות והיעדים.
- בניית מערך מדדים שיתמכו באסטרטגיה ובמטרות הנגזרות ממנה, ושיקלולם בהתאמה. המדדים ישמשו לתגמול העובדים בשיטת תגמול על פי ביצועים והגדרתם לפי סוגים: הגברת פריון, הגדלת רווחיות ואיתנות פיננסית, עמידה בלוחות זמנים ושיפור האיכות.
- בחינה מתמדת של תוצאות הביצוע והעמידה ביעדים הניהוליים שנקבעו, והקמת מנגנון למעקב אחר איזונים נדרשים בעת הפעלת השיטה.
- בניית כלים לשיתוף העובדים בהישגים שהושגו (בהם מנגנון Buy Back קבוצתי, מנגנון בונוסים אישי וכו').
- הדרכת מנהלים ועובדים, הסברה והטמעת המדידה הארגונית לניהול על פי יעדים ותגמול על פי ביצועים.
סיכום:
ההצעה המוצגת במאמר זה תומכת במציאת גישה ניהולית שתכוון את הארגון להתרכז בשיפורם של התהליכים הקריטיים להצלחתו, בהשגת היעדים ובמימוש אסטרטגית הארגון.
השקיפות הניהולית תגבר ויחד איתה תגבר יכולת השוואת הישגים ניהוליים בין היחידות, והערכה הכוללת של הביצועים. כמו כן יוגבר שיתוף במידע ובתהליכי קבלת החלטות תוך יצירת שפה משותפת בין המנהלים, העובדים והיחידות העסקיות.
השיטה מאפשרת חיבור בין הביצועים לתמריצים של המנהלים והעובדים ומאפשרת להנהלה לתקשר את החלטותיה לעובדים הכפיפים, למנהלים הממונים, לגורמים מקבילים בהיררכיה ולחברים בצוותי עבודה משותפים.
יישום מוצלח של השיטה, תוך הנעת העובדים ותגמולם בהתאם לתרומתם להישגי החברה, יבטיח התמקדות של כלל עובדי הארגון ומנהליה בנושאים שדורשים תשומת לב ניהולית ויאפשר לשפר את התקשורת בארגון.
זאת ועוד, שימוש בתרבות מדידה כוללת, יאפשר להפוך אוסף נתונים למאגר ידע ולכלי ניהולי.
