מחקרים מראים שצוותים המצטיינים בביצועיהם החברים מתעמתים זה עם זה במידיות ותוך כבוד הדדי כאשר צצות בעיות. התנהגות כזאת מובילה ליותר חדשנות, אמון ותפוקה ובנוסף משחררת את הבוס מהצורך להיות על תקן המשגיח בחצר המשחקים.
ג'וזף גרני, מדען מדעי החברה וסופר, כותב בטור ב-Harvard Business Review שראה לראשונה את הקשר שבין ביצועים גבוהים לבין לקיחת אחריות (במובן accountability) כאשר סיפק ייעוץ לחברה מצליחה למתן שירותים פיננסיים. הוא הגיע לפגישת צוות שלא הכיר ולא היה מודע לכך שהמנהל איחר, מפני שהצוות דאג שהפגישה תתחיל בזמן וניהל אותה בעצמו. גם לאחר שהמנהל נכנס לחדר, גרני לא יכול היה לנחש שזה הוא, כי אנשי הצוות פשוט דיווחו על תפקודם, דנו בהם ונתנו זה לזה עצות והערות.
היה משהו מוזר בצוות הזה, כותב גרני, וגם בצוותים נוספים שחקר בהמשך. הוא גילה שצוותים מתחלקים כך:
• בצוותים החלשים ביותר אין לקיחת אחריות.
• בצוותים בינוניים, מי שלוקח את האחריות הוא הבוס.
• בצוותים גבוהי ביצועים חברי הצוות מנהלים את הרוב הגדול של הבעיות בביצועים, זה מול זה.
אחריות אוניברסלית
מנהל טוב מטפח תרבות של אחריות אוניברסלית, שהעיקרון הבסיסי בה הוא שכל אחד יכול לדרוש מכל אחד אחר לקחת אחריות אם הדבר נעשה לטובת הצוות. העובדים הונעו ויכלו לטפל בענייני היום-יום שהיו להם זה עם זה, עם המנהל ועם אנשים מחוץ לצוות.
גרני מצא במחקריו שאפשר להעריך את הבריאות של מערכות היחסים, הצוות והארגון באמצעות מדידת משך הזמן הממוצע שחולף בין זיהוי הבעיה לבין הטיפול בה. ככל שמשך הזמן הזה קצר יותר, כך הבעיה נפתרת מהר יותר והפתרון מחזק את מערכות היחסים. כאשר הטיפול מתעכב, יש יותר מקום לחוסר אמון, תפקוד לקוי ועלויות. תפקיד המנהיג הוא לצמצם את משך הזמן שבין זיהוי בעיה לבין הדיון בה. כך יוצרים את הנורמה הזאת:
• קובעים ציפיות. מיידעים אנשי צוות חדשים שאתם רוצים ומצפים מהם לדרוש מכם ומאחרים לקחת אחריות.
• מספרים סיפורים. ספקו דוגמאות חיוביות למקרים שבהם העובדים טיפלו בבעיית לקיחת אחריות, בעיקר אם היה מדובר בלקיחת סיכון בכך שהם דרשו את האחריות מכם כמנהלים.
• להיות מודל לחיקוי. בפעם הראשונה שבה הצוות שלכם שומע אתכם מתלוננים על קבוצת השווים שלכם באוזני אחרים במקום להתעמת באופן ישיר עם מה שמטריד אתכם, אתם תאבדו את היכולת הסמכותית שלכם לצפות מהם לדרוש קבלת אחריות.
• ללמד. המנהיגים הטובים ביותר הם מורים. תארו את הכישורים שאתם סבורים שהם חשובים לקיום "שיחות מהותיות" – והקדישו כמה דקות בפגישת צוות כדי ללמד בכל פעם אחד מהם. כשאתם מלמדים כישורים, ודאו שאנשי הצוות מתרגלים התנסויות בחיים האמיתיים, אולי משהו שקרה לאחרונה. הם צפויים להתלונן, אבל התוצאות מצדיקות את המאמץ.
• לקבוע גישה של "צריך שניים בשביל לעלות מדרגה". אם אתם נאבקים בהרבה מצבים מחריפים, קבעו מדיניות שלפיה "צריך שניים בשביל לעלות מדרגה." המשמעות היא ששני האנשים צריכים להסכים ביניהם שאינם יכולים לפתור את הבעיה בדרג שלהם לפני שהם מביאים אותה אליכם ביחד.
