כ-37% מהארגונים שמבצעים שינוי ארגוני מדווחים על יישומו המוצלח של השינוי, כך עולה מסקר שביצעה חברת המחקרים האמריקאית מקינזי גלובל בקרב ארגונים בשנת 2014.
במילים אחרות, שיעור ההצלחה של שינויים ארגוניים עומד על פחות מ-40 אחוזים.
יתרה מזאת, רק 55% ממשתתפי הסקר אמרו כי העובדים מחוייבים דיים, ולכן משקיעים את רוב זמנם בפעילויות בעלות סדרי עדיפויות התואמים את סדרי העדיפויות של הארגון ובפעולות בעלות ערך עבור השינוי. לשם השוואה, בסקרים קודמים אמרו כך כ-68% מהמשתתפים.
עוד עולה מהסקר, כי בכל סוגי השינויים, רק מעט מאוד מהמשתתפים דיווחו על שיפור בביצועים בעקבות השינוי הארגוני.
האנליסטים של מקינזי גלובל טוענים, כי מאז הסקר הקודם שנערך, ארגונים לא דיווחו על שיפור בכל הקשור לביצוע יכולות הליבה ושיטות העבודה שמאפשרות להגביר את ההצלחה ביישום השינוי הארגוני.
מסקר שאחר, שנערך על ידי ענקית המחשוב יבמ העולמית עולה, כי ברוב הארגונים שנכשלים בביצוע מוצלח של שינוי ארגוני, הכישלון נובע בעיקר כתוצאה מ-5 מכשולים מהותיים ועקרוניים שחוזרים על עצמם כמעט בכל הארגונים:
1 קושי בשינוי גישות ודרכי חשיבה של עובדים ומנהלים כאחד.
2 היעדר הטמעה של תרבות ארגונית שתומכת בשינויים ארגוניים או בקבלת שינויים בברכה.
3 שינויים ארגוניים שהינם שאפתניים מדי ולכן מורכבים מדי. המורכבות הגדולה מכשילה פעמים רבות את הצלחת השינוי.
4 ההנהלה הבכירה עצמה אינה מחוייבת דיה לשינוי, ולכן לא מצליחה לרתום את העובדים ליישום השינוי.
5 בארגון חסר ידע לגבי השינוי, כתוצאה מכך לא מועבר לעובדים הידע הנדרש, ובעקבות זאת אין שקיפות לגבי מטרות השינוי והדרכים לביצועו.
במילים אחרות, העובדים מקבלים ידע שגוי או שלא מקבלים מספיק ידע הדרוש לצורך ביצוע מוצלח של השינוי.
לכן, נטען בסקר של יבמ, כי כדי ששינוי ארגוני יצליח ההנהלה הבכירה חייבת להיות מחוייבת לשינוי הארגוני ואף להוביל אותו ולקחת עליו חסות.
כמו כן נדרשת מחוברות גבוהה של העובדים ונדרשת מעורבותם בתהליך. בה בעת יש צורך בתקשור מטרות השינוי בצורה כנה מצד ההנהלה.
זאת ועוד, כדי ששינוי יצליח יש צורך בתרבות ארגונית שמטפחת ומקדמת שינויים, בביצוע תוכניות הדרכה יעילות, במבנה ארגוני יעיל, ולפעמים גם בתמריצים כספיים ותמריצים אחרים לעובדים.
בסופו של יום, הצלחת השינוי הארגוני תלויה במידה רבה בהובלת ההנהגה של הארגון, ביכולת שלה לעודד הרתמות של כל העובדים, מהמנכ"ל עד אחרון העובדים, ובסנכרון של כל מבצעי השינוי עם תהליכי השינוי ועם היישום הרצוי שלו, לרבות תוצאות טובות של יישום השינוי.
