הבונוס (Bonus) הפך לשחקן חיזוק בקרב הארגון המודרני בשוק העולמי, הן באסטרטגיות גיוס עובדים, הן באסטרטגיות קידום והנעת עובדים והן בשימור עובדים. במודעות דרושים רבות נהוג לציין על משרות שהן כוללים תנאים טובים לרבות שכר בסיס ובונוס. בשיחות שכר, במעמד הצעת שכר יסוד, בדיוק באותה נשימה מציינים שזב לא כולל את הבונוסים.
אולם בארץ, הבונוס הפך להיות מושג בעייתי מעט, המתקשר בעיקר לתחומי תעסוקה צרים (הטבות הניתנות למוקדנים העומדים ביעדים, לאנשי מכירות המבצעים מכסת מכירות מקסימלית וכיו"ב). הבונוס נתפס בעיני עובדים רבים, מניסיונם, כדרכו של המעסיק להבהיר לעובד שהוא, המעסיק, מתכוון לבדוק את הישגיו של העובד היטב לפני שהוא יתגמל אותו וכי התגמול יהיה אך ורק באם העובד הגיע ליעדים ועל סמך הישגיו האישיים. מודל הבונוס בקרב עובדים נתפס כמוכנות להתחייב מצד המעסיק וכחוסר אמון מראש ביכולתו של העובד להצדיק מראש משכורת נאה.
המעבר בשוק הגלובאלי לשכר מותנה תוצאות ולתרבות ארגונית מוטת הישגים – Result Driven Culture, הפך את הבונוס לכלי חשוב בידי ה-HR ליישום תרבות ארגונית בה לא מספיק להגיע לעבודה, אלא בה העובד מתבקש לעבוד ולהוכיח את עצמו בכל פרויקט, בכל משימה ומטלה. הצורך במודל של שכר המשלב מרכיבי תמריץ, דורש מיתוג מחדש למונח בונוס, וזאת כדי שניתן יהיה להוציאו ממחלקת המכירות ולכלול אותו בהסכמים אישיים עם כלל עובדי החברה.
הבונוס משמש את הארגון לתגמול עובד על הצלחתו האישית וכן על הצלחת הארגון באופן כללי, בה יש לו חלק זה או אחר, כעובד חברה.
כדי שלעובד יהיה אינטרס, incentive, לסייע לחבריו לעבודה, לסייע לעובד חדש בצוות להשתלב, לספק תמיכה מקצועית לבעלי תפקידים שונים ממחלקות שונות, סניפים שונים או חברות בת/אם, הבונוס הכלל חברתי הוא חיוני. הבונוס הקולקטיבי מייצר סולידריות וסינרגיה בקרב הארגון ואלו חשובים לא פחות ולעתים אף יותר מכלי עבודה מקצועיים.
במקביל, משמש הבונוס את הארגון לעידוד הצלחה אישית של כל עובד ועובד, חתירה לעמידה ביעדים והצבת יעדים גבוהים יותר. הבונוס האישי נותן לעובד תמריץ אישי לעבוד קשה יותר, כשהוא יודע שהוא ורק הוא יהיה זה שיקבע את גובה השכר (המורכב משכר יסוד + בונוס) בסוף החודש.
עקרונות מנחים למיתוג מודל הבונוסים בארגון
שמירה על יחסיות
עובדים מחפשים, היום יותר מתמיד, אחר ביטחון ויציבות. שכר המורכב מבסיס ועמלות עלול להראות להם כלקיחת סיכוןף בעיקר עבור הציבור הגדול של העובדים שטרם התנסו במודל. על כן שכר הבסיס, המאפשר רשת ביטחון בעיקר לעובדים חדשים שעדיין לא מממשים את מלוא הפוטנציאל המקצועי שלהם והיכולות שלהם להגיע לבונוסים עדיין מוגבלות, צריך להיות המרכיב העיקרי במודל השכר. הבונוס, כשמו, הינו בגדר תוספת משתנה.
הקניית כלים למדידה ובקרה
בכדי שהעובדים יוכלו לנצל את אלמנט הבונוס לטובתם, יש צורך בהקניית כלים ברורים למדידה ובקרה. בין אם זה בפורטל החברה, באמצעות פרסום טבלאות יעדים על גבי לוחות המודעות או הסברה במסגרת ישיבות צוות או הדרכות. רק כשהעובדים יבינו בדיוק על מה הם מתוגמלים, מהם הקריטריונים, איך מודד אותם הארגון ומה הפוטנציאל הכלכלי של כל פרמטר, רק אז הם יעבדו בצורה מוכוונת יעדים לטובת שני צדי המתרס (הארגון מצד אחד, כי הוא מתגמל את העובד לפי פרמטרים חיוניים להצלחתו המסחרית, והעובד מהצד השני ששואף להגדיל את משכורתו על בסיס חודשי).
הצבת יעדים ריאליים
למנהלים בשוק המקומי יש נטייה להגדיר את הבונוסים כ'סוכריה שלא נגמרת', כהבטחה לעובד שכל עוד הוא יעבוד קשה ויעמוד ביעדיו, הוא יוכל להגיע למשכורת המיוחלת, שהכול תלוי בו. אולם לא כל חברה יכולה או מעוניינת לתת בונוסים ללא תקרה וללא בקרה. נקודה נוספת שחשוב לציין, היא שעובד חדש איננו מודע לפוטנציאל שלו להגדיל את משכורתו על סמך הבונוסים והוא עלול לבנות 'הרים וגבעות' ובסופו של דבר להתאכזב ואף לנטוש את החברה. חשוב לערוך תרחישים כמה שיותר מדויקים ולבצע ניתוחים סטטיסטיים להיקף פעילות החברה ביחס לשנים קודמות, חודשים קודמים, חברות מתחרות במשק, מידע עסקי אודות לקוחות פוטנציאליים וכיו"ב, כדי להעריך במדויק עד כמה שאפשר את טווחי הבונוסים שצפוי העובד להרוויח בתמורה ל-Extra שהוא משקיע.
