אסטרטגיית שכר
אסטרטגיית תגמול תמרוץ ייעודית לאנשי מכירות חייבת להיות נגזרת של האסטרטגיה העסקית בארגון. על כן, מנהל משאבי אנוש שנקרא לבנות מודל שכר ייעודי צריך לא רק להכיר אלא ממש להבין את האסטרטגיה העסקית ארוכת הטווח של הארגון.
כדי 'לתרגם' את היעדים האסטרטגיים של הארגון לחבילות שכר הולמות, יש לבחון את סוגיית השכר על פי חמישה ממדים שונים:
1. ממד הלקוח
יש לחשוב על תגמול ותמרוץ העובדים בהיבט של הלקוחות. אלו סוגים של לקוחות אנחנו רוצים לטווח הקצר? אלו סוגים של לקוחות אנחנו רוצים לטווח הארוך? ישנם סוגים שונים של לקוחות כגון: לקוחות פרטיים, לקוחות עסקיים, לקוחות מקומיים, לקוחות בינלאומיים, לקוחות משווקים חדשים, לקוחות יעד בעלי השפעה (מהאליטה החברתית), לקוחות גדולים מבחינת כושר הקניה ועוד. יש לסמן את סוג או סוגי הלקוחות שהארגון שואף לגייס ו/או לשמר ו/או להחזיר ולוודא שתוכנית התגמול נותנת מענה, קרי שהיא מתגמלת את העובדים עבור עמידה ביעדים הרצויים בהתאם ליעדים העסקיים.
2. ממד המוצר ו/או השירות שהחברה מספקת
יש לנתח את סוגי המוצרים ו/או השירותים שהארגון שואף להציע ללקוחותיו בטווח הקצר והארוך. סביר להניח שיש היררכיה בין המוצרים ו/או חבילות השירות וכי קיימים מוצרים, שירותים או מסלולים שהארגון רוצה לתעדף ולכן צריך לשים לב שסדר העדיפויות האסטרטגי הזה יבוא לידי ביטוי הלכה למעשה במודל השכר. חייבת להיות היררכיה ברורה בין עמלות על מכירת מסלול בסדר עדיפות משני לבין מכירת מסלול בסדר עדיפות עליון – כדי להניע את אנשי המכירות ליישם את התכניות העסקיות בהלימה אופטימלית ליעדים העסקיים.
3. ממד השוק
כדי לשמר את הטאלנטים בתחום המכירות, שהם אנשי הליבה של הארגון בעידן התחרותי בו אנו נמצאים, הארגון צריך להיות מסוגל לתגמל ולתמרץ את העובדים שלו לפחות בהתאם לממוצע במשק. לכן, כאשר בונים מודל שכר, תמיד צריך לראות קודם כל מה נהוג לתת בחוץ (בחברות מאותו ענף, בחברות מתחרות, בחברות מענפים שונים המחרים גם הם על אנשי מכירות טובים). מודל שכר שלא יהיה בהלימה לזה הנהוג במשק יגרום לכם לאבד את אנשי המכירות ובכך גם את היתרון התחרותי בשוק. זכרו, לא משנה כמה המוצרים או השירותים שלכם שווים, בלי אנשי מכירות מצוינים, לעולם לא תצליחו לממש את מלוא הפוטנציאל העסקי.
4. הממד הפיננסי
כאשר בונים מודל שכר צריך לצאת מנקודת הנחה שהשכר נגזר מההכנסות. יש לשאול את השאלות הבאות: מהן ההכנסות הרצויות? מה שיעור ההכנסות שאותו יש לחלק בין אנשי המכירות? לאלו תשואות אנו מצפים מנשי המכירות בעזרת התמריצים? חייב להיות קשר ישיר, ברור ומוסכם בין הצדדים בין הכנסות החברה לבין השכר המשולם לאנשי המכירות.
5. ממד הטאלנט
ארגון שרוצה לצמוח ולשגשג צריך מאגר של טאלנטים שיוכל להוביל אותו. כאשר מדברים על טאלנט, צריך לבחון את המאגר הקיים בחברה בשני אופנים: פעם אחת על פי הידע, הניסיון והכישורים הקיימים. יש לשאול האם הארגון מתגמל את העובדים המוכשרים והאם הוא מעודד אותם לפתח את הכישורים שלהם? ופעם שנייה על פי ההתנהגות כלומר האם הארגון מצליח, דרך מודל תמרוץ תגמול, לעודד את העובדים לנהוג בצורה הרצויה קרי לפעול ביושר ובהגינות, להיות מחויבים לארגון, לפעול בסינרגיה עם שאר העובדים, להיות יצירתיים, חדשניים, יוזמים…? הכישרון, הידע והניסיון הם בגדר התשתית, זו חייבת שתהיה אבל כדי שהעובד יממש את מלא הפוטנציאל המקצועי שלו, הוא צריך לאמץ דפוסי חשיבה והתנהגות כדי למנף את הארגון לכדי מימוש מלוא הפוטנציאל העסקי שלו. אסטרטגיית השכר צריכה להוביל את העובדים בדיוק לשם.
רוצה להרחיב את הידע ולקבל כלים חדשים לבניית אסטרטגיית שכר? אסטרטגיית compesation & benefits הינו אחד מנושאי הליבה בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012 – ההרשמה לכנס בעיצומה!
