"במוקד האתגר של הגברת מחוברות העובדים בארגון רב לאומי (ארגון גלובלי) ניצבת הסוגייה: אילו צעדים צריכה לנקוט הנהלה של חברה, שמטה ההנהלה שלה ושיעור נכבד מהעובדים ממוקמים בישראל, בעוד שאנשי השיווק והמכירות, ולעיתים גם חלק מאנשי הפיתוח, פרוסים במדינות אחרות, ולעיתים על פני כמה יבשות", דברים אלה אומרת הדס פרסטנפלד, סמנכ"לית משאבי האנוש של חברת סולקון, בשיחה עם HRus.
השיחה נערכת לקראת הרצאתה בנושא: "מחוברות עובדים ומנהיגות בהיבט ובדגש גלובלי, ומהו תפקיד ההנהלה ביצירת מחוברות גבוהה יותר אצל העובדים".
המורכבות של מחוברות עובדים בחברות גלובליות
כיצד, אם כן, מייצרים, משמרים ומתגברים את מחוברות העובדים, בארגונים גלובליים. "השאלה המרכזית שאנחנו, כהנהלה, צריכים לשאול את עצמנו", אומרת פרסטנפלד, "היא: מהו תפקיד המנהיגות בחברה גלובלית, שמטה ההנהלה שלה יושב בישראל, והחברה היא למעשה ישראלית, בעוד שהחברות הבנות, או הסניפים, שעוסקים בשיווק ומכירות, ממוקמים בחו"ל. כדי לענות על כך, צריך להתייחס לנושא מכמה היבטים מהותיים".
רב תרבותיות, תקשורת טובה ויצירת אמון
"ההיבט הראשון הוא הרב-תרבותיות", אומרת פרסטנפלד. "ההנהלה צריכה לדעת לעבוד עם עובדים במגוון גדול של תרבויות, ולהיות מודעת למנהגים השונים הרווחים בתרבויות השונות. היבט שני הוא קיום תקשורת טובה, שוטפת ורציפה בין ההנהלה לבין עובדים הפרוסים בכל העולם.
"נקודה מרכזית חשובה נוספת, היא יצירת אמון בין העובדים להנהלה ובין העובדים לבין עצמם, תוך גישור על הבדלי התרבויות. חשוב לציין, כי החשיבות הרבה ביותר היא ל-Top Down. כלומר, יצירת האמון היא קודם כל באחריות המנהלים הבכירים".
איך יוצרים את האמון הזה?
"כדי ליצור את האמון הזה, צריך בראש ובראשונה להקפיד על יצירת תקשורת אפקטיבית, רצופה ובלתי מתפשרת. בלי תקשורת כזאת לא ניתן יהיה לבסס את האמון. עובדים רוצים לדעת שיש להם על מי לסמוך, ובה בעת הם רוצים לדעת שההנהלה סומכת עליהם.
"חברות גלובליות מעסיקות עובדים שנמצאים במדינות שהן מרוחקות (פיזית) ממדינת האם. כתוצאה מכך, מוטלת עליהם (על העובדים במדינות האחרות) אחריות רבה בכל מה שקשור להשגת יעדי החברה, כאשר בה בעת יש להם גם מרחב רב לפעילות עצמאית. לכן, כדי שהם יחושו מחוברים לארגון, הם צריכים לקבל מההנהלה את התחושה שסומכים עליהם, למרות הריחוק הפיזי והתרבותי. במקביל, הם גם רוצים לדעת שתמיד יוכלו לקבל את התמיכה מהחברה לכשיזדקקו לה.
"כדי להשיג את שני אלה, כלומר כדי שעובדים ירגישו שההנהלה נותנת בהם אמון וסומכת עליהם, ובה בעת מעניקה להם גיבוי ושיש להם על מי לסמוך בחברה, חשוב מאוד להקפיד על ערוצי תקשורת פתוחים ורציפים".
איך מבססים תקשורת כזאת?
"אחת הדרכים להשיג ערוצי תקשורת פתוחים, היא לקיים פגישות אסטרטגיה תקופתיות שנערכות פנים אל פנים, ובין הפגישות האלה לקיים כמה שיותר פגישות און-ליין, בכל אמצעי טכנולוגי אפשרי, כולל סקייפ, שיחות ועידה, וכל אמצעי אחר. המטרה היא להקפיד על יצירת אינטראקציות אישיות (פנים אל פנים) בין אנשים שנמצאים בקצוות שונים של העולם.
"העובדה שבחברות הגלובליות יש עובדים מרוחקים, שלא נמצאים מעבר לקיר, במשרד ליד, או בהמשך המסדרון, יוצרת מחסום בפני תקשורת שוטפת. אסור לשכוח שגם אם העובד נמצא במדינה אחרת, אין להותיר אותו באפילה בכל הקשור לעיצוב האסטרטגיה ולהחלטות של החברה.
"אם רוצים לעודד מחוברות עובדים, אסור להעביר לעובד תחושה שרק משום שהוא במדינה אחרת הוא מחוץ לעניינים, וההחלטות מתקבלות בלעדיו. לכן יש להקפיד על כך שבכל הקשור לקבלת החלטות בנושא אסטרטגיה או בכל נושא אחר, כל אחד מהעובדים, שנמצא בכל מדינה שהיא, בין אם הוא באמריקה הדרומית או הצפונית, או בדרום מזרח אסיה, באירופה או בכל מקום אחר, ירגיש שמשתפים אותו כאילו הוא יושב במשרד ליד".
מהן המהמורות שמכשילות סוג כזה של תקשורת?
"סגנון התקשורת שלנו כישראלים הוא מאוד בלתי פורמלי. ולפעמים, הקמת תקשורת טראנס-אטלנטית דרך מסכים, עם כל הכרוך בכך, אינה עניין אינטואיטיבי ומובן מאליו. היא דורשת היערכות מתאימה.
"הנטייה הטבעית היא לדבר עם העובדים שנמצאים במשרד ליד ולקבל החלטות במהירות. לא תמיד יש את הסבלנות הנדרשת להתמודדות עם גורמים מעכבים, כמו למשל הבדלי שעות, הבדלי תרבויות, הבדלים בימי מנוחה וחגים וכד.
"גורם נוסף שנתפס כמעכב התקדמות ולכן מהווה אתגר, ולעיתים מכשול, בפני תקשורת טובה עם עובדים בחו"ל, הוא הרב-תרבותיות. תקשורת טובה בין אנשים היא תמיד נושא לא פשוט, על אחת כמה וכמה כשיש לקיים תקשורת כזאת עם עובדים שהתרבות שלהם היא קוריאנית, או אמריקאית או אירופאית וכד. יש כאן אתגר נוסף שגם איתו צריך להתמודד".
מהם ההיבטים הנוספים של יצירת מחוברות עובדים?
"תקשורת טובה בין הנהלה לעובדים היא תנאי הכרחי ליצירת מחוברות עובדים טובה, אבל לא תנאי מספיק. היבט נוסף הוא שיתוף הפעולה בתוך צוותים חוצי ארגון, שלעיתים קרובות הם צוותים חוצי מדינות, ולפעמים גם חוצי תחום. חשוב מאוד להקפיד ליצור צוותים שרואים את עצמם כצוות ופועלים כצוות לכל דבר ועניין. לדוגמה, צוות שחבריו הם מהנדס שנמצא בארץ, מפתח שנמצא במדינה אחרת ואיש מכירות שנמצא במדינה שלישית. ולמרות הריחוק הם פועלים כגוף אחד. היבט מסוג אחר הוא ציון לשבח של הצלחות. חשוב מאוד לחגוג הצלחות ולהביע הוקרה לצוותים, גם עד רמת העובד".
בהרצאתה בכנס השנתי למשאבי אנוש תרחיב פרסטנפלד על כל מה שנדרש ממנהיגות החברה, בסוגים שונים של חברות; ואיך מתגברים על כל האתגרים הללו, על פי ניסיונה בסולקון ובחברות הקודמות בהן שימשה מנהלת משאבי אנוש. כמו כן, היא תמחיש איך ניתן ליישם מחוברות עובדים בחברה גלובלית על פי מקרה המבחן (ה-case study) של סולקון.
חברת סולקון, שחוגגת השנה 40 שנה להווסדה, הוקמה כסטרט אפ בשנת 1977 וכיום מעסיקה כ-150 עובדים בשש מדינות. מכירות החברה מתפרסות על פני כל העולם. סולקון עוסקת בפיתוח ייצור, מכירה וביצוע פרויקטים של מתנעים רכים למגוון תעשיות בתחום החשמל והמכניקה. בין לקוחותיה, ABB, שניידר, GE ואחרים.
