אם התבקשת על ידי הנהלת החברה להציג תכניות אסטרטגיות לעשר השנים הבאות זה לא מפתיע. אם התבקשתם לראשונה בקריירה שלכם ו/או לראשונה בתולדות החברה לכתוב תכנית אסטרטגית ארוכת טווח – זה עוד יותר לא מפתיע. תמורות הרות משמעות עוברות על ענף משאבי אנוש ואלו מחייבות את חברי הקהילה לפתח כישורים חדשים כדי להצטרף לסביבת העבודה העסקית התובענית אשר לה חוקים שונים לגמרי. תכנית רבעונית, שנתית ואפילו דו-שנתית כבר איננה מספיקה לחברי ההנהלה היושבים במטה ומקבלים החלטות על סמך תכניות עבודה ארוכות טווח הכוללות ניתוחי הסתברויות, תשקיפים, תחזיות… ההנהלה מחפשת וודאות בתנאים של חוסר וודאות ולעתים חוסר יציבות ותכניות עבודה ארוכות טווח הן העוגן המיוחל.
אז כיצד כותבים תכנית תגמול תמרוץ עובדים לעתיד הלא נודע?
כדי לגבש תכנית אסטרטגית צריך תחילה לנתח את התחזיות לעתיד, לגזור תרחישים והסתברויות ומתוכם לגבש כמה קווי מתאר שיובילו אתכם לאורך התהליך. על מנת לעשות זאת, יש להבין את המגמות העתידיות המשקפות כפי שהן נראות לעיין כבר היום וביניהן:
המעבר להסכמי העסקה חדשים:
שוק העבודה הדינאמי לא יודע מה צופן המחר. חוסר היציבות במשק וחוסר הוודאות הנובעת מהאפשרות לתנודות ושינויים מצריכה אתכם לקחת בחשבון שמחר ואולי אפילו בסוף היום – הדברים יראו אחרת. לכן, יש צורך לבנות תכניות שכר והטבות המחוברות ליעדים עסקיים אד הוק. אם בעבר החברה נתנה לעובדים בונוס ותק, בונוס על הישארות לאחר פרק זמן מסוים וכיו"ב, הרי שבראיה עתידית, בונוסים מסוג זה יהיו חסרי משמעות. החברה לא צריכה רק לשמר עובדים אלא היא צריכה שיהיו ברשותה העובדים המתאימים מבחינת ידע, כישרון, ניסיון ומוטיבציה לעסוק בפרויקטים חדשים. מודל התמרוץ תגמול צריך לגבות את הארגון בניסיונו העיקש לתגמל את העובדים שיהיו מסוגלים לתת לארגון מענה מקצועי לדרישות חדשות ומשתנות.
יש להביא בחשבון בתכנית התגמול תמרוץ עבודה על חוזה פרויקטוריאלי ותגמול העובדים על פי הישגים כגון עמידה ביעדים, איכות העבודה, אחוזי מכירות, סגירת עסקאות וכיו"ב. כמו כן, יש להכליל תמריצים רבים ללמידה, הכשרה מקצועית, השתלמויות ואפילו לימודים גבוהים שכן העתיד ימשיך להוביל את המשק לצורך בידע וכלי עבודה חדשים. הכישורים של מעצב גרפי, בודק תוכנה ואפילו כלכלן כבר לא יהיו מספיקים בעוד כמה שנים או כמה חודשים. תוכנות חדשות, מתודולוגיות, פטנטים, ספקים חדשים ומחקרים חדשים יצאו לשוק. כדי שהעובדים בארגון יוכלו לבצע את תפקידם על הצד הטוב ביותר – הם יצטרכו לצמצם פערים. על כן, תכניות סבסוד לימודים, השתלמויות והדרכות וכן תמריצים כספיים כתוספת לשכר יעודדו את העובדים להיות כל הזמן בתהליך של למידה והתפתחות מקצועית.
העסקת עובדים מרחוק:
שעוני נוכחות בכלל ותמרוץ תגמול על הגעה בזמן יהפכו לא רלוונטיים במעבר לתשלום על ביצועים – pay for performance. תגמול העובדים יהפוך הרבה יותר תלוי תוצאות / הישגים והרבה פחות תלוי נוכחות פיזית במשרד והגעה בזמן. על כן, ארגונים שעדיין לא עברו למערכות ניהול כישרונות Talent Management ועדיין אין להם כלים למדידת תרומתו האינדיווידואלית של העובד ובפרט של עובדים מרחוק – יצטרכו לעשות זאת ובהקדם. העובד שהמנהל רואה במשרד כל יום מ-08:00 עד 17:00 הוא כבר לא העובד המצטיין. יש כללים חדשים משחק והכלים הללו מצריכים כלי עבודה חדשים.
המלחמה על הטאלנטים גובה מחיר:
עובדים לא נשארים עם הארגון עד הפנסיה כבעבר. נהפוך הוא, תקופת ההעסקה תמשיך להתקצר ובין העובדים שיקומו ויעזבו את הארגון מרצונם יהיו גם טאלנטים ואף הטאלנטים החשובים ביותר לארגון. בכתיבת תכנית תגמול תמרוץ חשוב להפריד בין עובדים 'רגילים', בין עובדי הליבה החשובים ובין הטאלנטים המהווים את הנכס החשוב ביותר בארגון. הטאלנטים הם אלו שמובילים את החברה לרווחים ולכן הם אלו שצריך לפנק ולטפל וזה אומר לא רק משכורות גדולות וחבילות הטבות בומבסטיות. הטאלנטים צריכים מסלולי קידום, שכר פרוגרסיבי מכוון יעדים, הם צריכים שהארגון יתמוך בהם מקצועית וזה אומר השתלמויות, הכשרות, תארים, כנסים מקצועיים בארץ ובחו"ל. הם צריכים להרגיש שהם כל הזמן מתקדמים ולכן צריך לבנות עבורם חבילות שכר דינאמיות אבל תוך התאמה אישית.
חשוב לזכור שבעשר השנים הבאות יעבדו בארגון אנשים מ-4 דורות שונים כשלכל אחד יש את הצרכים שלו. העובדים הצעירים אולי יעדיפו הטבות שוות ערך לטווח המידי כמו טלפון, רכב, ארוחות ואילו העובדים הבוגרים יותר יבחרו חבילות ביטוח בריאות למשפחה וקרנות השתלמות מיטיבות לטווח הארוך…. הקפידו לבנות כמה מודלים של חבילות שכר והטבות כך שניתן יהיה 'לפתות' מגוון רחב של עובדים להצטרף וכך שניתן יהיה לשמר, באמצעות חבילות השכר וההטבות, את העובדים הטובים לטווח הארוך.
