"יש לראות בהון האנושי השקעה כדאית לטווח הארוך"

"אני לא מנהלת משאבי אנוש קלאסית", מודה לימור אונגר, מנהלת משאבי אנוש ואדמיניסטרציה בסינריון (לביא טיימטק לשעבר). אונגר, הנדסאית מחשבים בהשכלתה, הצטרפה לסינריון (אז לביא) במסגרת השותפות עם חברת קומטק בשנת 1999. בקומטק עסקה במגוון תחומים כגון מתכנתת, מנהלת פרויקטים, מנהלת פיתוח PC, מנהלת שרות לקוחות, ואחראית על קבוצת מערכת הנוכחות ועוד. עם הקמת השותפות עם לביא, קיבלה את תפקיד מנהלת אדמיניסטרטיבית של מחלקת שרות לקוחות ורק ב-2007 עשתה את ההסבה הסופית למשאבי אנוש.

 איך הגעת לתחום משאבי אנוש?
לימור אונגר: למעשה, המסלול שלי לתפקיד מנהלת משאבי אנוש ואדמיניסטרציה בסינריון, קשור לשינויים ולהתפתחות סינריון כארגון. כשהצטרפתי לחברה שנקראה אז לביא ב-1999, תחום העיסוק שלה  היה מערכות לניהול זמן ונוכחות עובדים ובפועל, לא היתה קיימת בחברה פונקציית משאבי אנוש. עם זאת, בכל התפקידים המנהלתיים שמלאתי הקשר הבינאישי עם העובדים היה חלק מאד דומיננטי בעבודתי. כמנהלת אדמיניסטרטיבית במחלקת יישום ושרות לקוחות, גייסתי עובדים, טיפלתי בכל מה שקשור לתנאים סביבתיים ואישיים, קשרים בין עמיתים, מחלקות, דאגתי לגיבוש המחלקה לאורך כל השנים. בנוסף יזמתי קופת עובדים, על מנת להוציא את כל עובדי החברה לטיולים ופעילויות שונות מחוץ לשעות העבודה.

בשנת 2006 במסגרת שינויי מבנה בעלות בחברה, הוחלט להרחיב את תחומי הפעילות על מנת לספק פתרונות כוללים לניהול המשאב האנושי בארגון. שינוי זה הצריך התרחבות וגיוס עובדים וכך הוחלט על יצירת תקן של מנהל משאבי אנוש– תפקיד אותו קיבלתי. כדי לרכוש את הידע המקצועי הנדרש, החברה שלחה אותי לקורס מנהלי משאבי אנוש באוניברסיטת בר אילן. כמו כן, נעזרתי בליווי של יועץ מקצועי מוביל בתחום במשך כשנה. כיום מונה החברה בישראל כ-160 עובדים. במקביל לצמיחת החברה התרחבה גם מחלקת משאבי אנוש והיא כוללת כיום מספר עובדים המדווחים לי.

יש מתווה קלאסי שמוביל לניהול משאבי אנוש?
לימור אונגר: המתווה הקלאסי כיום הוא לימודי תואר ראשון במדעי החברה/קורס של שנה במשאבי אנוש/תואר ראשון בתחום משאבי אנוש. מנקודה זאת מתחילים את הקריירה בתחום הגיוס או רווחה ופרט ומתקדמים משם. לצערי, לרוב העוסקים במקצוע אין תחושה אמיתית של השטח וניסיון מנקודת מבט של עובד. בעבר, למיטב ידיעתי, היו יותר מנהלי משאבי אנוש שהתפתחו מתפקידים אחרים בארגון, בדומה למקרה שלי.

להכיר את צורכי העובד

מה התפיסה שלך ביחס למשאבי אנוש?
לימור אונגר: אני מודעת לכך שאני אינני מנהלת משאבי אנוש קלאסית, את דרכי התחלתי בתחום הטכנולוגי ושיניתי כיוון לתחום החברתי. הגעתי וטיפסתי במדרגות אט אט. עסקתי במספר לא קטן של תפקידים והייתי ערה לתחושות, דרישות, בעיות שהיו לעובדים בתחומים השונים.

מנהל משאבי אנוש חייב להכיר ולהבין את העובד ולדבר עימו בגובה העיניים, על מנת לקבל הבנה אמיתית של עובדי הארגון. אומרים שמנהל במפעל יצליח בתפקידו אך ורק אם התחיל את דרכו בקו הייצור והכיר את תהליך ייצור המוצר והמוטיבציה של עובדיו. להערכתי, הצלחה אמיתית של מנהל משאבי אנוש תתכן אם התחיל את דרכו כעובד מהמניין, הבין והכיר באופן אמיתי את צורכי העובד, וזאת בכדי שידע להתמודד עם מצבים ואתגרים עתידיים.

בניגוד לתפיסתי, בארגונים רבים תחום משאבי אנוש עדיין לא נתפס כנושא אסטרטגי שחובה להשקיע בו. בעיניי יש לראות בהון האנושי השקעה כדאית לטווח הארוך. כאשר מחלקת משאבי אנוש היא חלק מהנהלת החברה, היא יכולה להיות שותפה בהחלטות האסטרטגיות ולהתאים את ההון האנושי ליעדיי הארגון, באופן שיתרום להצלחתו בהווה ובעתיד.

[adrotate banner="27"] מה לדעתך האתגרים העיקריים שמנהלי משאבי אנוש מתמודדים איתם היום?
לימור אונגר: האתגר המרכזי של מנהל משאבי אנוש בעיניי, הוא שימור עובד וקידומו בארגון. כיום, במיוחד עם דור ה-Y, אנחנו נחשפים להתמודדות יומיומית לא פשוטה. אם בעבר דור ה-X עסק בתפקיד מסוים למשך מספר שנים ורק לאחר שהוכיח את עצמו 'העז' לפנות ולבקש שינוי, הרי שהיום, כבר לאחר חצי שנת עבודה, דור ה-Y מבקש קידום מקצועי או ניהולי ובטוח כי אין יותר טוב ממנו לקידום.

גם הטכנולוגיה המתקדמת, רשתות חברתיות וכו', משנות את החשיבה וההתמודדות של מנהל משאבי אנוש. כדי לתת מענה לצרכי הארגון, מנהל משאבי אנוש אמור לדעת ולהכיר את כישורי העובדים ובהתאם לכך לקדם, לפתח ולבנות קריירה לעובד. ניהול הכישורים הוא חלק בלתי נפרד מעבודתו היומיומית של מנהל משאבי אנוש. העולם שלנו היום נמצא במרוץ של זמן, אנחנו חייבים להיות חלק מהמרוץ הזה, אחרת לא נוכל לתת את התוצאות שהנהלת החברה מצפה לה. הנהלת חברה מצפה לגיוס האיכותי והמתאים ביותר מבחינת פרופיל וכמובן שימור העובד לאורך זמן בארגון.

מה תחומי האחריות שלך בסינריון?
לימור אונגר: האחריות המרכזית היא ליצור מתאם בין האסטרטגיה הארגונית, לתוצאות תהליך הערכת העובדים שאנו מבצעים. מתהליך זה אני גוזרת את התוכנית השנתית של הכשרות והדרכות, גיוס עובדים חדשים, ניוד פנימי וקידום של עובדים, בונוסים ותמריצים, הכשרת עתודה ניהולית ואפילו סיום עבודה. עד היום סינכרון המשימות הנ"ל נעשה באופן ידני. עכשיו אנו בתהליך של יישום מערכת Talent Management שנותנת מענה משולב לנושאים אלו. כמו כן, אני מנחה מנהלים לגבי אופן העבודה מול העובדים הכפופים להם, על מנת שניתן יהיה לשמר אותם בארגון. המנהלים הם אלה שאחראיים להתנהלות היומיומית לשימור העובד בארגון.

דילמת קידום העובדים

מהם האתגרים העיקריים בניהול משאבי אנוש בחברה כמו סינריון?
לימור אונגר: סינריון היא חברה טכנולוגית המפתחת ומיישמת פתרונות תוכנה. ככזו, חשוב לנו להימצא כל הזמן בחזית הטכנולוגית ולרדוף אחרי קצב ההתפתחות המהיר שלה. המשמעות היא גיוס עובדים חדשים המתמחים בטכנולוגיה העדכנית ביותר, עליהם יש תחרות גבוהה מאוד בשוק, כמו גם הכשרות של עובדים קיימים בארגון. בנוסף, בחברה יש שתי קטגוריות עיקריות של עובדים: עובדי פיתוח ובקרת איכות שהם בדרך כלל צעירים, ועובדים הנמצאים בקשר ישיר מול לקוחות, כגון אנשי יישום, הדרכה, מכירות, שיווק ותפקידי מטה, שהם בדרך כלל ותיקים יותר.

עובדים שבוחרים להישאר בחברה לטווח הארוך, עושים זאת בדרך כלל בגלל העניין והאתגר המקצועי ובגלל התרבות הארגונית המעודדת זאת. לפיכך, תחום משאבי האנוש מאותגר וחייב לתת מענה אישי, חברתי, קידומי לכל העובדים הללו. זה יוצר דילמה יומיומית בשל אילוצים היוצרים קושי בקידום מקצועי של העובד, שהרי לא ניתן לנייד ולקדם את כל העובדים בו זמנית ולפעמים המסלול שאנו יכולים להציע לעובד מסוים, אינו תואם את קצב ותכנון הקריירה כפי שהוא רואה זאת. נושא מרכזי נוסף המהווה אתגר הוא נושא ההדרכות וההכשרות של העובדים. יש לבחון ולבדוק את הכישורים של כל עובד, לזהות פערים בין צרכי הארגון לבין הכישורים הקיימים בו ולדעת להשקיע ולתת מענה, בין אם באמצעות הדרכות פנימיות או חיצוניות, בפיתוח מנהלים וכד'.  זאת על מנת להכשיר את מנהלי העתיד ואת אנשי המקצוע הקיימים.

באילו יעדים את חייבת לעמוד במסגרת תפקידך?
לימור אונגר: לקיים תהליך גיוס עובדים איכותי הנמדד לאורך זמן, בפרמטרים של קליטה, ההתאמה לתפקיד ומשך שימור העובד בארגון. לפתח כישורים מקצועיים וניהוליים בהתאם ליעדיי החברה ולמדוד את תרומת התהליך לביצועי העובדים. לבנות תוכנית לשימור העובדים שאנו רוצים בארגון ולמדוד את הצלחתה וכן להעלות את שביעות הרצון של העובדים.

מה שיטות הגיוס, אבחון ומיון הנהוגות בחברה?
לימור אונגר: כחברה שמפתחת פתרונות תוכנה לניהול ההון האנושי בארגון, אני כמובן עושה שימוש במערכת גיוס העובדים שלנו – Synerion Recruitment. באמצעות המערכת אני יכולה לדעת מהם מקורות הגיוס האפקטיביים למשרות שונות. בהתאם לכך, אפיץ את דרישות המשרה לרשתות חברתיות, פרסום ב-All Jobs, Jobnet   וכו', חברות השמה ועוד. קורות החיים של מועמדים עוברות ישירות למערכת הגיוס שלנו, שיודעת לבצע סינון בהתאם להגדרות הדרישות עבור כל משרה ולציין את מידת ההתאמה בין נתוני המועמד לדרישות אלו. מועמד שנמצא מתאים לדרישות הראשוניות עובר מבחן מקצועי. מי שעבר את המבחן המקצועי עובר ראיון או ראיונות מקצועיים ורק בסוף התהליך עובר ראיון אישיותי במחלקת משאבי אנוש. בכל הקשור למשרות אמון, נהוג לעבור בחינת אמינות ולפעמים אף נעזרים בגרפולוגים.

מהי תדירות החלפת העובדים בארגון?
לימור אונגר: יש החלפה יזומה של עובדים בעקבות תהליך הערכת עובדים. עם זאת, ישנו גם תהליך תחלופה טבעי שהוא במחזורים קצרים יותר ככל שמדובר בעובד צעיר יותר או פחות מקצועי (דור ה- Y). כפי שציינתי, התרבות הארגונית שלנו תומכת ומעודדת מאוד גם עובדים ותיקים.

איך את מגדירה הצלחה בתפקיד שלך?
 לימור אונגר: ברמה האסטרטגית – להיות שותפה של ההנהלה בהחלטות ארגוניות, על מנת לנהל את מחלקת משאבי אנוש כך שתתמוך ביעדים הנוכחיים והעתידיים של החברה. ברמה הטקטית – עובדים מרוצים והנהלה מרוצה או במילים אחרות: מתן שירות באיכות גבוהה מאוד ל'לקוחות' המחלקה.