"לארגון יש רמת מוכנות מסוימת להכיל שינויים וחייבים להיות כל הזמן בדיאלוג ובקשר עם הנקודה הזאת ולבדוק באיזה קצב נכון לארגון להתקדם", אומרת מור שגב, מנהלת משאבי אנוש בקיבוץ אייל. שגב היא בת 40, מתוכם 20 שנה בענף. את דרכה החלה כמאבחנת פסיכוטכנית ורכזת בחברת השמה – דלת כניסה קלאסית לתחום, משם עברה לניהול יחידה עסקית בחברה פרטית ובהמשך הגיעה לחוגלה-קימברלי, בה עבדה 9 שנים במהלכם הקימה את מערך משאבי האנוש של החברה. כיום עוסקת, במקביל לתפקידה בקיבוץ אייל, ביעוץ קריירה לאנשים פרטים.
ראיון מצולם: (לראיון המלא ראה שאלות ותשובות מתחת לסרטון)
ניהול יחידה עסקית בתחילת דרכך תרם לך להמשך?
מור שגב: מאוד. התנסות אישית בניהול זו תחנה נכונה ביכולת לעבוד נכון עם מנהלים, היא מאפשרת להבין גם את הפן הרגשי של התפקיד בנוסף לפן המקצועי. יש הבדל מאוד גדול בין זה שאתה נותן יעוץ למנהל, לבין זה שאתה יודע איך מתכווצת לו הבטן לפני החלטות מסוימות והוא לא ישן בלילה לפני שהוא צריך לפטר בן אדם
איך מקימים מערך משאבי אנוש בחברה?
מור שגב: חברה לא מתנהלת בוואקום, גם אם לא קיים מערך מסודר של משאבי אנוש יש התנהלות מסוימת בנושא, לכן קודם כל צריך להבין את התמונה הקיימת. הדבר השני זה לברר למה החברה רוצה להגדיר את זה פורמאלית, האם זה חסר לה מבחינת צרכים ארגוניים או שהיא רואה בעצם ההגדרה של המערך פוטנציאל נוסף. הדבר השלישי, זה להגדיר איזה ערך מוסף המערך הזה יכול לתרום לחברה. חשוב לעזור לחברה ללמוד לראות את הקשרים ולטפל בכל העשייה של משאבי אנוש, כי תחומי ההתמחות של משאבי אנוש קשורים האחד לשני, גיוס לא נכון למשל, מחייב השקעה גדולה יותר בהדרכה וכד'.
איזה סוג של ערכים מוספים?
מור שגב: מערך מוגדר של תחום משאבי אנוש נותן ערך בפני עצמו וגם מציף בעיות של תחומים אחרים. כמנהלת משאבי אנוש מעניינים אותי הצרכים והבעיות של כל מנהל יחידה, אבל לפני שאפעל למילוי בקשותיו אבדוק אם זה אכן מה שהוא צריך. אם למשל מגיע מנהל יחידה ואומר שהוא רוצה לעשות אירוע לעובדיו כדי לשפר את המוטיבציה, מבחינתנו זו הזדמנות לבדוק יחד איתו מהן הבעיות האמיתיות ביחידה שלו ומה הוא באמת צריך. הוא מכיר כלי אחד לגיבוש עובדים – אירוע, לכן הציע אותו, אבל יכול להיות שקיימת בעיה ביחסים בין המנהלים לעובדים ובין העובדים לבין עצמם ויש דרכים אחרות לפתור אותם. מנהל אחר יכול לבוא ולבקש עובד חדש לפונקציה מסוימת וזה לגיטימי, אבל בתהליך משותף מסודר של הגדרת הפונקציה יכול להיות שנגיע למסקנה שהוא צריך עובד מסוג אחר ממה שהוא חשב תחילה או שזה צריך להתנהל אחרת. זה כמו חולה שבא לרופא ומבקש אנטיביוטיקה, הרופא יבדוק ואולי יחליט אחרת. לנו יש את היכולת לבוא מבחוץ ולומר 'בוא נבחן את הצרכים ואת מכלל האפשרויות לפתור את הבעיות' ולעשות את התהליך יחד עם הלקוח".
מה חשוב בהטמעת תהליכי משאבי אנוש בחברה?
מור שגב: מניסיוני למדתי שהשפה צריכה להיות השפה של הארגון ולא השפה של משאבי אנוש והכלים צריכים להיות נגישים ובהירים למנהלים. אחרת הם מכניסים אותך לעולם של סרבול ומורכבות. עדיף להכין תרחישי זרימה ברורים שיספקו תמונה ברורה איך התהליך מתנהל, איך פונים להדרכה תוך פירוט השלבים למשל, ולהימנע מהכנת דפי נהלים ארוכים. בתוך זה מזכירים את עולם התוכן של החברה, אבל השפה היא בהירה ומסבירה איך זה מתנהל בפועל שלב אחרי שלב. דבר חשוב נוסף זה המינון. לארגון יש רמת מוכנות מסוימת להכיל שינויים וצריך להיות כל הזמן בדיאלוג ובקשר עם הנקודה הזאת ולבדוק באיזה קצב נכון לארגון להתקדם. אם יש בעיות שורש כמו 80% תחלופת עובדים, אז ברור שהארגון זקוק לשינוי קיצוני, אבל אם הבעיות הן מינוריות יותר, כאלה שלעיתים לא ממש רואים אותם, אז הטיפול הוא אחר ובקצב שמתאים לארגון ועובדיו.
עד כמה חשוב גיבוי ההנהלה?
מור שגב: הגיבוי של הנהלה לתהליך הוא הכרחי, לכן חשוב שהמנהלים יחוו ויפנימו את הערך המוסף שניתן להרוויח מהתהליכים. אם מנהל יחידה מתנהג לפי נורמות שהיו מקובלות לפני הקמת מערך משאבי אנוש ומחליט, לדוגמה, על תוספת שכר למישהו בלי בדיקות הכדאיות שאנחנו מעוניינים להטמיע בארגון, אז אני מצפה לגיבוי המנכ"ל להליך החדש, אחרת אין טעם להמשיך בכל התהליך. היבט אחר בו חייבת להתבטא מחויבות ההנהלה לתהליך, הוא שבהתנגשות של שני גורמים צריך להבדיל מה חשוב יותר: פתרון לבעיה דחופה אך חולפת לעומת פיתות ערך מוביל בארגון. אם הארגון בוחר במדיניות של קידום עובדים מצטיינים למשל, אבל מתברר שעובד מסוים שמתאים לקידום הוא גם עובד מפתח ביחידה בה הוא נמצא – צריך להחליט האם הארגון יחסום את התקדמותו של העובד כי כך נוח לארגון, או יתמודד עם אי הנוחיות הזמנית ויקדם אותו. קידומו כמובן ישדר מסר של אמינות, מסר שהארגון אכן מתכוון ליישם את מדיניות המוצהרת. חייבים גיבוי מלא של מנכ"ל והנהלה לדברים האלה ודוגמא אישית שלהם על מנת שהארגון יצליח לצאת מאזורי הנוחות שלו ולהתפתח.
השפה הארגונית בקיבוץ שונה מאשר בארגונים אחרים?
מור שגב: לכל ארגון יש השפה משלו והשפה בקיבוץ אייל, שהוא קיבוץ מתחדש , היא עסקית וגם מאוד ערכית. בחוגלה קימברלי למשל, לעיתים קרובות תוך כדי דיון על קבלת החלטה מסוימת, אני הייתי מעלה סוגיה ערכית שקשורה אליה ועשויה להשליך על איך הארגון מתנהל ומצטייר. בקיבוץ הם דווקא אלה אשר יעלו את השאלות הערכיות כי זה בדם שלהם. העסק הוא שלהם לשנים קדימה, הם חושבים לטווח ארוך וחשוב להם איך הם מצטיירים כלפי חוץ. עם זאת, ארגון זה ארגון, אבל ארגון קיבוצי מעלה גם רבדים נוספים.
למשל…
מור שגב: בתוך ארגון עסקי פוגשים אנשים בשעות העבודה ואתה מניח שלחיי הפרט שלהם יש קשר מסוים למה שקורה בארגון , אבל אתה לא רואה את זה מול העיניים. בקיבוץ יחסי הגומלין בין חיי הפרט לחיים המקצועיים הם יותר על פני השטח וצריך לבדוק השלכות של החלטות מקצועיות כלפי חברים מסוימים ברמה האישית. גם בארגון רגיל יש יחסי חברות וסימפטיה אישית, וההנחה היא שצריך לעבוד עם מודעות להטיות האלה כדי שהמניע המרכזי לקבלת ההחלטות יהיה מקצועי וענייני. הקיבוץ מאיר דברים אלה באור חזק יותר, כי אנחנו מדברים על אנשים ומשפחות שמכירים שנים ואף פוגשים האחד את השני בחצר המשק. כמובן שאסור שתתקבל החלטה לא נכונה בגלל השיקולים של ההשלכות האישיות על חבר מסוים, אבל בניהול ה'איך עושים את זה' – בהחלט צריך לקחת את זה בחשבון ולהתמודד עם ההשלכות. צריך לדון על כך באופן גלוי ולבדוק מה עושים עם אותו חבר שנפגע.
מה התפיסה שלך בנוגע למשאבי אנוש?
מור שגב: אני מאמינה שהיחסים בין ארגון לעובדיו הם יחסים משלימים שצריכים להיבנות על עניין משותף. עובדים וארגון הן לא יחידות נפרדות אלא יחידות שפועלות יחד. זו מערכת יחסית מורכבת שנכון להתייחס אליה כיחידה אחת. העובדים הם חלק מהגוף של הארגון והגוף הולך לאן שהארגון הולך, מגבלות הגוף הן מגבלות העובדים. יש הרבה סוגיות להתמודד איתן, אבל כשמתמודדים מתפיסה של יחד ושל איחוד מטרות, זה אחרת.
שינוי קריירה הפך לתופעה?
מור שגב: לפני 70 שנה היה לכל אחד מקצוע שלרוב היה מאוד ברור ומוגדר, ידעת מה סנדלר או בנקאי עושה ואם מישהו רצה לעבור למקצוע אחר היה עליו ללמוד אותו, החיתוך היה ברור. היום יש לא מעט רצפים תעסוקתיים, תחת הגדרה מקצועית של פסיכולוג חינוכי למשל, אפשר לעסוק בהדרכה, יעוץ, טיפול או לבדוק משחקי לילדים – הטווח רחב יותר ופחות דיכוטומי מאשר בעבר. כעובד, אתה צריך להוסיף הרבה תחומי ידע והתמחות נוספים לארסנל שלך. שינוי קריירה במובן הזה, פעמים רבות מתבסס על מה שכבר עשית ובודק מה ניתן להוסיף. אם מתכנת רוצה לעבור למכירות למשל, אז באופן טבעי יתחיל במכירה של מוצרי תכנה ועם הזמן אולי יתפתח לתחומים אחרים.
מה חשוב להבין לקראת שינוי קריירה?
מור שגב: עולם הקריירה כיום זה עולם של התפתחות ורובנו לא עושים ולא נעשה את אותו הדבר 30 שנים כמו פעם, אבל צריך לבנות תהליכי התפתחות וחשוב לא להתחיל להכין אותם כאשר נמאס לך ממה שאתה עושה, אלא לפני כן, כפתח להתפתחות עתידית. לפעמים אתה זקוק לידע וצריך לבדוק איך ניתן לרכוש אותו, לפעמים יש צורך בהתנסות מסוימת וצריך למצוא איך עושים את זה. אפשר למשל לקחת פרויקט בהתנדבות בתוך הארגון, מתוך מחשבה שתתנסה במשהו חדש שיתרום לך בהתפתחות עתידית. אפשר להתחיל משהו כתחביב ולאחר מכן לשלב אותו פנימה לתוך העבודה. הנקודה החשובה היא שאנשים צריכים לקחת אחריות על עצמם ולהכין את עצמם לשינוי – לא להמתין שמישהו ייקח אותם ויכשיר אותם בתחום חדש. אפקט המזל הוא חשוב, אבל אם חשוב לך שמשהו מסוים יקרה – צריך לקדם זאת.
