התיישרותם של עובדים עם ערכי החברה נפגעת לפני שביצועיהם נפגעים, ולכן מנהלי משאבי אנוש שמנטרים את הדבקות בערכי הליבה ישימו לב מבעוד מועד לסימני האזהרה ויוכלו לצמצם את הנזק. כך טוען עומר סוקר מחברת הייעוץ האוסטרלית Ethics of Success.
"כאשר ההתיישרות עם הערכים פוחתת, הדבר מראה שעובדים או צוותים שלמים הפסיקו להאמין בחברה שלכם, או התחילו להאמין בה פחות," מסביר סוקר לאתר hrdaily. "מרגע שאנשים מאבדים את תחושת התכלית והאמונה בארגון, הצעד הבא הוא ירידה בביצועים." באופן דומה, הביצועים הנתפסים של חברה ביחס למימוש הערכים שלה צונחים לפני שפוחתת מעורבותם של העובדים. מצב כזה מעיד על כך שלעובדים כבר לא אכפת. אם הם רואים שאחרים אינם עושים את המרב, גם המוטיבציה שלהם נעלמת.
יש שלוש סיבות עיקריות למדידת ערכי החברה על פי סוקר:
• מעורבות – ערכים עוזרים לגרום לכולם לקחת אחריות אישית על מטרה משותפת ולקבוע אמות מידה של התנהגות בתמורה למעורבות ולהתלהבות שנוצרות אצל העובדים. המנהלים כמו העובדים צריכים "לחיות" את הערכים של החברה כדי להיות מונעים על ידיהם.
• אתגרים – ערכים עשויים לעזור לעובדים להתמודד מול האתגרים הרבים שניצבים בפניהם, הלחץ וההחלטות שעליהם לקבל. הערכים הם אלה שקובעים את הקווים המנחים ואת היציבות שאליהם מנהלים ועובדים יכולים לפנות כאשר אינם בטוחים כיצד לפעול. ערכי חברה דומים לקוד הערכי של אנשים מפני שהם מספקים את הבסיס המאפשר להתנהל מול אתגרים ומכשולים בצורה עקבית ובביטחון.
• מצבי משבר – במצבי משבר הערכים ממלאים תפקיד חשוב בהצלחה (או בכישלון) של החברה. הדבר הגרוע ביותר שחברה יכולה לעשות הוא לנטוש את ערכיה בזמן משבר, ועדיין חברות רבות עושות זאת כאשר מנהליהן נתקפים פאניקה. הדבר משפיע כמובן על העובדים ומוציא להם את הרוח מהמפרשים.
מדידה השוואתית
מדידת הערכים נעשית על ידי ניתוח השוואתי בין החשיבות שעובדים מייחסים לכל אחד מערכיה של החברה (בסולם של 1 עד 9) לבין האופן שבו הם תופסים את ביצועי החברה ביחס לכל אחד מערכיה. הפחתת ציוני החשיבות מציוני הביצועים מאירה את "הפער". סוקר אומר שלציוני הפער בפני עצמם אין משמעות אבסולוטית והם נועדו על מנת לעזור למנהלים לשאול את השאלות הנכונות.
אם הפער שלילי, משמעות הדבר שביצועי החברה נמוכים ביחס לערכיה. פערים חיוביים מעידים על כך שהחברה או העובדים מתפקדים טוב יותר מהציפיות באותו תחום שנמדד. אם צוות אחד מוביל ביחס לאחרים, צריך לשאול מה הם עושים שונה וכיצד ניתן לחלוק עם יתר הצוותים את הפרקטיקות הטובות ביותר. ציונים חיוביים מייצגים גם הזדמנות מצוינת לצמיחה, אומר סוקר. אם אחד מערכיה של החברה הוא למשל "יכולת התאמה לצמיחה", אבל העובדים מדרגים נמוך את חשיבותו של ערך זה, מחלקת משאבי האנוש יכולה להסיק שעלולה להיות התנגדות להטמעת חידושים ושינויים.
עוד דוגמה: אם ביצועיה של החברה טובים ביחס לערך החדשנות, זה יכול לתת למנהלים את תחושת הביטחון שאפשר להמשיך לדחוף קדימה, למשל על ידי הכנסת מוצרים חדשים לתוכנית העסקית של השנה הבאה מכיוון שהצוות מוכן היטב ומקבל את התמיכה הנדרשת לחידושים האלה.
ניתוח הממצאים צריך להיעשות מול התוכנית האסטרטגית מכיוון שהאסטרטגיה מאבדת מכוחה ללא ערכי ליבה, וההפך – הערכים נעלמים כאשר לא קיימת אסטרטגיה. צריך לבדוק אם מול כל יעד אסטרטגי יש ערכים שתומכים בו. לדוגמה: עם אחד היעדים הוא הכנסת מוצרים חדשים, החברה זקוקה לערך של חדשנות על מנת לתמוך ביעד זה. וגם ההפך נכון: אם אחד הערכים של החברה הוא שירות לקוחות, צריכה להיות תוכנית אסטרטגית לשיפור השירות.
