התחרות האינטנסיבית בין חברות וארגונים בכל התחומים הולכת וגוברת, ויחד איתה הולך וגובר הצורך הקריטי בבידול משמעותי של כל חברה לעומת מתחרותיה. אם עד לפני כעשור שמו ארגונים דגש חזק על בידול באמצעות מוצרים, שירותים, אסטרטגיה, ערכים ושאר גורמים שנחשבו למרכיבי ההצלחה, הרי שבשנים האחרונות הולכת וגוברת ההבנה, כי איכות המוצרים והשירותים, מידת ההצלחה ליישם את האסטרטגיה, ועוד כהנא וכהנא מרכיבים, נובעים כולם מגורם אחד מרכזי: העובדים.
אסטרטגיה, מוצרים, ואפילו טכנולוגיה, ניתנים לשכפול מארגון לארגון, ולעיתים עוברים שינויים. אבל הגורם המבדל את הארגון במידה מהותית ולאורך זמן הוא איכות העובדים, והמוכנות שלהם להשקיע את מיטב מרצם וכישרונם בהיבטים שמבדלים את הארגון שבו הם עובדים, לעומת המתחרים.
במילים אחרות, יותר ויותר מתבססת בארגונים ההבנה וההכרה בכך שבידול מהותי לאורך זמן נובע מאיכות העובדים, הנאמנות שלהם לארגון ומידת המוטיבציה שלהם.
חווית עובד חיובית תורמת לבידול
כדי להשיג את הבידול הזה, ולעודד עובדים להשקיע מעל ומעבר כדי לתרום להצבתו של הארגון בחזית המאבק על הובלת השוק, יש לדאוג בראש ובראשונה למחוברותם של העובדים לארגון. וכדי להשיג את זה, יש לוודא שחווית העובד של כל עובד ועובדת היא כזאת שמתמרצת אותם להשקיע את ההשקעה הנדרשת. שכן, ההשקעה והנאמנות של העובדים הם המפתח להצלחתם של ארגונים.
ממחקרים שנערכו בארגונים באיזורים שונים עולם עולה, כי שיעור התחלופה של עובדים הולך ועולה, ובשנים הקרובות עלול להגיע ליותר משני שלישים מסך העובדים המועסקים בארגונים בעולם. שיעור התחלופה הגבוה הזה, נובע ברוב המקרים מהיעדר ממחוברות עובדים, כאשר זו האחרונה, נובעת מחווית עובד שאינה מספקת.
איך להשיג חווית עובד חיובית
אם כך, מה צריך לעשות כדי לוודא שלעובדים יש חווית עובד חיובית שתשאיר אותם בארגון לאורך זמן ותדרבן אותם להשקיע את המיטב והמירב שיש ביכולתם להשקיע כדי לקדם את הארגון:
1. אופק התפתחותי לעובד: עובדים רוצים להרגיש שהארגון שם בסדר עדיפות גבוה את התפתחותם האישית. הם רוצים לקבל מההנהלה הבכירה את המסר שהתפתחותם האישית חשובה, וכי ההנהלה לוקחת זאת בחשבון ומציבה את הנושא הזה בסדר עדיפות גבוה. לכן, כדי לשפר את חווית העובד שלהם, חשוב מאוד לבנות ביחד עם העובדים תוכנית ארוכת טווח, בה ניתן לראות את מסלול ההתקדמות שלהם בתוך שנתיים עד חמש שנים. על מסלול זה לכלול את ההתפתחות האישית שלהם במסגרת התפקיד אותו הם מבצעים, את יכולות הקידום שלהם ואת הנושאים בהם הם יכולים ללמוד ולהרחיב את הידע שלהם.
2. המחשת התרומה של העובד לארגון: חווית עובד חיובית נובעת בין השאר מכך שההנהלה מתקשרת לכל עובד בצורה ברורה ומוחשית איך ובאיזו מידה הם (העובדים) עצמם יכולים לתרום להתפתחות הארגון, ואיך הם תורמים לו בפועל. עובדים רוצים לראות הכרה מוחשית בהישגים שלהם, מצד המנהלים הישירים והמנהלים בדרגות הגבוהות יותר, ואיך ההישגים שלהם תורמים להישגי הארגון.
3. יחס נאות מצד המנהלים: אחד הגורמים המשפיעים במידה אולי הרבה ביותר על חווית העובד, הוא היחס מצד המנהלים הישירים. ולא מדובר רק במילות עידוד והערכה. גם הערות לגבי כישלונות או טעויות, חייבות להיעשות מתוך יחס של כבוד ובצורה נאותה. עובד שחש שהוא מקבל יחס נאות מצד המנהל, והערכה אליו כאל עובד תורם, יעיד על חווית עובד חיובית.
4. מידת ההערכה שהעובדים חשים כלפי ההנהלה: אם העובדים חשים שהמנהלים בארגון, ובפרט המנהלים הישירים שלהם, אינם תורמים לארגון כמיטב יכולותיהם ומרצם, מגיעים מאוחר ועוזבים מוקדם, ולמעשה מטילים עליהם (על הכפיפים להם) את רוב המשימות בלי להירתם בעצמם למשימה הכללית של קידום הארגון, מצב זה יוצר חוסר מוטיבציה וחווית עובד שלילית.
מנגד, מנהלים שנותנים דוגמה חיובית, נרתמים למאמץ הכולל ומעודדים את העובדים ללכת בעקבותיהם, מבססים בקרב העובדים הערכה ואמון בהם, ובכך תורמים רבות לחווית העובד החיובית של כלל העובדים בארגון.
חווית עובד שלילית תורמת במידה רבה לרצונו של עובד לעזוב את הארגון, או לחלופין, מרפה את ידיו בכל הקשור לתרומה שלו לארגון. במקרים אלה, העלויות לארגון הן גבוהות מאוד, וכוללות גם את עלויות הגיוס, ההכשרה, והקליטה של העובד, כמו גם אבדן ידע לארגון במקרה של עזיבה, או אי הוספת ידע במקרה שבו העובד חש ממורמר ואינו תורם כמיטב יכולתו לארגון. לכך מצטרפות עלויות הגיוס של עובדים חדשים שיש לגייסם במקום אלו שעזבו.
חווית עובד חיובית לעומת זאת, תורמת לא רק לקידומו של הארגון, אלא לשיעורי נטישה קטנים יחסית, ולהשגת בידול מהותי לעומת המתחרים.
