בניגוד לדעה הרווחת לפיה מנהלים אוהבים להתעמת עם העובדים שלהם, מרבית המנהלים מתעבים עימותים ישירים. המנהלים מעדיפים להימנע, עד כמה שניתן, מעימותים עם העובדים שלהם ובפרט, כאשר הם נדרשים למתוח ביקורת על התפקוד או על עניינים של משמעת עבודה. מנהלים רבים אומרים 'אני לא גננת. אני לא אבזבז זמן על השיחות האלה, זה לא לרמה שלי'.
נקודת המוצא של מנהלים היא שהעובד יודע בדיוק כיצד נדרש ממנו להתנהג ואין צורך לציין את המובן מאיליו. אולם העובדים, מהצד שלהם, לא מחפשים בעיות בתפקוד שלהם. הם מבחינתם בטוחים שהם בסדר גמור אלא אם כן נאמר להם אחרת. לכן, כאשר מפטרים עובד, התגובה הראשונה שלו היא הלם / הפתעה.
עד כאן מדובר על שיח חרשים בין עובד למנהל. שיח שלו היה מתנהל אחרת, בוודאי היה משנה את ההתנהלות של העובד ואולי אף מונע את הפיטורים עצמם. אולם שיח החרשים הזה הוא בעייתי כאשר העובד המפוטר בוחר לתבוע את המעסיק. עובדים לא מעטים מגישים תביעה בגין פיטורים שלא כדין, כאשר הטיעון המרכזי שלהם הוא שהם בכלל לא ידעו שיש בעיה ו/או שהם אפילו מועמדים להדחה.
בין אם מדובר על שופט יחיד או חבר שופטים, החברה צריכה להוכיח כי העובד לא עמד ברף הציפיות וכי הנושא הובהר לו בצורה ברורה וחד משמעית. ביחסי עובד מעביד, דבר אינו מובן מאיליו. מנהלים רבים אומרים להגנתם דברים כמו: ברור שאסור לפקיד בנק לעשות עגיל בגבה או להגיע לעבודה לבוש בגופיה חשופה, או ברור שלספרנית אסור לנהל שיחות אישיות בטלפון בשעת עבודה!
העניין הוא שזה לא ברור עד שלא מבהירים את הסוגיה בעל פה ואפילו בכתב. עובדת בחברה אמריקאית שפוטרה בגין איחורים תבעה את המעסיק שלה בטענה לפיטורים שלא כדין. בכתב התביעה היא טענה: 'מעולם לא נאמר לי שהגעה לעבודה בשעה מסוימת היא תנאי הכרחי. זה לא הוסבר לי בריאיון העבודה ולא עם כניסתי לחברה וזה גם לא כתוב בשום מקום בחוזה העבודה שלי….' בית המשפט פסק לטובתה.
כדי לנהל מערכת יחסים אפקטיבית המבוססת על הבנות הדדיות בין העובד למנהל, כך שהעובד יבין את מטרות הארגון ויפעל בהתאם ליעדים, לכללים ולערכי החברה בחתירה להשגת המטרות, חייבים להתקיים 4 הכללים הבאים:
– למטרות יש חשיבות:
על הארגון להציב לעובדים יעדים בהתאם למטרות ולחזון של הארגון. המטרות צריכות להיות ברורות והדרך להשיגן צריכה אף היא להיות ברורה, לכל עובד, ביחס לתפקיד ולתחום האחריות בארגון.
– המטרות ניתנות למדידה:
מטרות הארגון צריכות כאמור להיות ברורות ויחד עם זאת – הן צריכות להיות מדידות. מטרות מעורפלות או מופשטות לא יצליחו להניע את העובדים להשיג את התוצאות המבוקשות. מטרות לא יכולות להיות נושא פתוח לפרשנות אישית.
דוגמה למטרה מעורפלת: 'אתה צריך לעשות עבודה טובה יותר' או 'אני מצפה ממך להרבה יותר בפעם הבאה'.
דוגמה למטרה ברורה: "אני מצפה שתעלה את אחוז הסגירה שלך מ-7% ל-10% החל מהחודש הבא."
– המטרות הן ריאליות וישימות:
מנהלים רבים מאמינים בהצבת מטרות ויעדים לא ריאליים (כדי שהעובד ידע שהוא צריך לעבוד קשה מאוד). אולם בפועל, העובדים יודעים שהם לא יוכלו לעמוד במשימה והם יודעים מראש שהוצבו בפניהם מטרות לא ריאליות כך שהם יודעים שהמנהל יודע שהם יודעים…. שאין סיכוי. המטרות צריכות להיות ריאליות וישימות והדרך הנכונה ביותר לעשות זאת היא באמצעות מדרגות – דרישה להעלאת התפוקה ב-5% ברבעון הקרוב, להעלאת אחוז המכירה ב-7% בשנה הקרובה וכיו"ב.
– המטרות הן הדדיות:
המטרות שהוצבו לעובדים צריכות להיות לא רק מובנות אלא מקובלות עליו. העובד צריך להבין שהוצבו בפניו מטרות ריאליות, ניתנות לביצוע ולמדידה כך שהוא יוערך ויתוגמל בהתאם. העובד צריך להתחבר למטרה תוך שהוא מבין לא רק את היתרון לחברה אלא את היתרון האישי שלו.
באמצעות הצבת מטרות ברורות ויעדים מדידים וישימים להשגתן ניתן לנהל עובדים מבלי שייווצרו סדקים של אי הבנות הדדיות, כל עוד במסגרת היעדים מצוינים במפורש כל הפרמטרים החשובים לארגון (לא רק עמידה ביעד אלא הדרך וזה כולל נהלי עבודה, משמעת עבודה, יחסים שבים העובד לעמיתיו וכיו"ב). מנהלים צריכים לצאת מנקודת הנחה שדבר אינו ברור מאיליו עד שלא הופכים אותו לברור מאיליו.
האם המנהל באמת מנהל.
האן הוא מגדיר לעובד יעדים, מטרות, מדיי הצלחה
על מה העובד נבחן.
עד כמה המנהל קרוב לעשיה היומיות של העובד או המהנל הכפוף אליו.
יד כמה המנהל הוא מנהל מחובר לשטח ולא ספון בחדרו.
management by walking
או כמו שאמר עמוס שפירt
management by סוליות