אחד הנושאים הבוערים בתחום משאבי האנוש הוא הגיוון התעסוקתי. משימה זו מהווה אתגר לא קטן למנהלי משאבי האנוש בעיקר משום שהוא דורש מהפיכה מחשבתית.
גיוון תעסוקתי צריך לכלול את כל הרצף של ההבדלים הדמוגרפיים, ולהוות הזמנה לכל עובד ועובדת, מועמד ומועמדת, להצטרף לארגון, להתקדם ולהתפתח בו ולזכות ליחס הוגן ושיוויוני.
עובדים ומועמדים שחשים אפליה יכולים להגיש תביעות בבית הדין לעבודה כנגד הארגון המפלה ולשלוח תלונה לנציבות לשיוויון הזדמנויות.
ארגונים רבים נאלצים לשלם כיום פיצויים בעשרות אלפי שקלים כתוצאה מאפליה המהווה הפרת חוק שוויון הזדמנויות בעבודה.
נכון לעכשיו, השיטה היעילה ביותר להגיע אל הטלנטים המוכשרים והמתאימים ביותר ללא אפליה, היא לבצע סינון מועמדים באופן אובייקטיבי, שאינו מפלה לרעה מועמדים על בשל השתייכותם לקבוצה זו או אחרת.
אחת השיטות לעשות זאת היא על ידי מערכות המבוססות על בינה מלאכותית. בתחום גיוס המועמדים יש כיום מערכות בינה מלאכותית המיועדות כמעט לכל שלב בהליך.
לדוגמה, יש כיום מערכות בינה מלאכותית המיועדות לניסוח מודעות 'דרושים' באופן שימנע אפליות ויעודד מגוון תעסוקתי. מערכות אלה יודעות להסיר מהמודעה ביטויים המרמזים על הדרה של קבוצות מסויימות.
חברות שמשתמשות במערכות אלה מדווחות על עלייה של כ-25% במספר התגובות והפניות למשרות הפתוחות.
מנגד, יש הטוענים כי הטכנולוגיה אינה פתרון טוב משום ששיטות הסינון של מערכות הבינה המלאכותית מסתמכות על ההגדרות שהוגדרו על ידי בני אדם.
כך שעלול להיות מצב שבו הגדרת התכונות הנדרשות תיצור הטיה, גם אם שלא במתכוון, כלפי אוכלוסייה כזו או אחרת.
לכן יש חשיבות רבה לתכנון נכון בכל מה שקשור להגדרת התפקיד עוד לפני שמזינים את ההגדרה למערכת.
חברת המחקרים האמריקאית גאלופ ערכה לאחרונה סקר בקרב 231 מנהלי משאבי אנוש של חברות גדולות ברחבי העולם במהלך 17 פגישות וירטואליות. החוקרים דנו איתם איך ניתן לטפל בנושא הגיוון התעסוקתי בארגונים שלהם.
החוקרים ציינו שרבים מבין אותם סמנכ"לי משאבי אנוש הגיעו למסקנות דומות, למרות שיש הבדלים גדולים מאוד במבנה העסקים, התרבויות הארגוניות, האיזורים הגיאוגרפיים והענפים שלהם.
אחת המסקנות היתה לגבי טיפול בנפרד בכל אחד מהתחומים: גיוון תעסוקתי, שוויון והכלה. סמנכ"לי משאבי האנוש שהשתתפו בסקר הבינו שחייב להיות איזון בין שלושת ההיבטים משום שאם מבודדים את כל אחד מהם, זה יכול לעכב את ההתקדמות בהיבטים האחרים.
לדוגמה, ארגונים יכולים להגביר את הגיוון התעסוקתי בעת גיוס עובדים, אבל אם הם יכשלו במאמצי ההכלה, זה עלול להוביל לכך שאותם טלנטים מגוונים, שגוייסו ומחפשים תרבות ארגונית מסבירת פנים, יעזבו. גם כישלון בתעדוף הזדמנויות קידום ופיתוח לטלנטים מגוונים יוביל להגברת שיעור התחלופה.
סמנכ"לי משאבי האנוש השתתפו בסקר הסכימו באופן מובהק שהתרבות הארגונית יכולה להיות ההבדל בין הצלחה או כשלון של הגברת הגיוון התעסוקתי בארגון.
המשמעות היא שחיבור היוזמה של גיוון והכלה לתרבות הארגונית ולערכים הייחודיים, הוא הבסיס להצלחה. ללא התאמה בין תרבות ארגונית וערכים, אין משמעות מעשית ליוזמות.
אחת הסוגיות שעולות מדי פעם היא מהו המשקל של תרומת העובדים לנקיטת מדיניות של גיוון תעסוקתי.
מתברר שעל אף החשיבות הרבה שיש לערכים של העובדים ולרצונם ושאיפתם שהארגון יהיה בעל ערכים דומים, ולמרות שיישור קו של הארגון עם ערכי העובדים הוא חלק מחווית העובד, בסופו של דבר לעובדים יש השפעה מעטה יחסית על מה שמתבצע בפועל.
בסופו של דבר, הטמעת מדיניות של גיוון תעסוקתי בארגון תלויה בהנהלה הבכירה של החברה ומהווה אינדיקציה למנהיגות.
מנהיגים אמיתיים הם אלה שנותנים את הטון לכל הדברים בארגון, כולל יוזמות כמו גיוון תעסוקתי והיעדר אפליה לרעה של עובדים.
התרומה העיקרית של מנהלי וסמנכ"לי משאבי האנוש היא להגביר את היכולת של משאבי אנוש לעמוד באחריות לגיוון תעסוקתי וליצור אחריות משותפת עם ההנהלה הבכירה.
