שתיקה בארגון
כשפרשת עמנואל רוזן עלתה לכותרות, או יותר נכון "התפוצצה", לפני כשנה וחצי, היה נדמה שכולם ידעו מה באמת קורה שם. פתאום התברר שעיתונאים, צלמים, תחקירנים, מנהלים בכירים ומזכירות זמניות – כולם ידעו בדיוק כיצד פועל רוזן כדי לנצל את הכוח והמעמד שלו מול עובדות צעירות בתחילת דרכן. כולם, חוץ מאנשי משאבי אנוש שהיו אמורים לדעת על ההטרדות המיניות והניצול לרעה של מעמד וסמכות מצד דמות בכירה ורבת השפעה בתוך הארגון.
כי מה שעבר מפה לאוזן, ומה שהיה ידוע ומובן מאליו למי שעובד עם רוזן ביום יום, לא הגיע בצורה רשמית לאוזניים הנכונות ולא זכה לטיפול או אפילו להתייחסות וניסיון לטפל, על ידי הגורמים המתאימים (בתוך משאבי אנוש כמובן).
פרשת עמנואל רוזן היא כמובן דוגמה קיצונית לתופעה שרבים ממנהלי משאבי אנוש חשים ביום יום – שמשהו קורה, משהו ער קורה, ואף אחד אינו משתף אותם. מנהלי משאבי אנוש מגלים בעיות קלות כחמורות מאוחר מדי, או לפחות אחרי כולם, כשדווקא הם אלא שיכולים ואמורים לפתור בעיות כבר בשלבים התחלתיים.
מנהלי משאבי אנוש מגלים חדשות לבקרים על מקרים קשים של פגיעה בעובד על ידי צוות או מנהל, התנהגות בלתי נאותה של מנהלים, בעיות אישיות ומשפחתיות קשות של עובדים וכיו"ב, רק בשיחות עזיבה או לאחר מעשה. כמה מאתנו תופסים את הראש ושואלים בתסכול: "למה אף אחד לא אמר לי?!"
מאמר שהתפרסם לאחרונה באתר משאבי האנוש HR Morning מציג כמה שיטות לשבור את מסך השתיקה בארגון:
1. כדי לשבור את מסך השתיקה צריך להבין מה בכלל בונה אותו. נסו לגלות מדוע עובדים (באופן כללי) לא ניגשים אליכם או למנהלים בארגון לדבר באופן גלוי על בעיות. האם הם פוחדים מפני אנשי צוות? האם הם פוחדים שיפוטרו באם יתלוננו על המנהלים שלהם או על הארגון? האם הם סובלים מציניקה ארגונית ולא מאמינים שיתייחסו אליהם ברצינות? האם הם אינם בוטחים בכם – כמנהלי משאבי אנוש – שתטפלו בתלונה שלהם בצורה מקצועית ודיסקרטית?
לשאלה "מדוע" יש תשובה קשה ולעתים היא מורכבת מכמה סיבות. ככל שיהיה לכם את האומץ לחקור את פשר השתיקה, וככל שתזהו יותר סיבות לשתיקה זו, כך יהיה לכם קל יותר להבין מדוע העובדים שומרים על שתיקה ואיך אפשר לטפל באותן בעיות או רק חששות שבגינן העובדים שומרים על שתיקה. שימו לב, לכל סיבה לשתיקה יש דרך טיפול אחרת. אם אתם רוצים לשבור את מסך השתיקה אצלכם, אתם חייבים להבין מהו הגורם או מהם הגורמים ולטפל בהם, על מנת לאפשר בכלל בסיס התחלתי לתקשורת פתוחה בינכם לבין העובדים.
2. לא כולם מתבטאים באותה צורה ובאותם פורומים או נסיבות. יש עובדים שנוח להם לקום ולומר את דברם בפורום של שולחן עגול, בתנאי שעוד אנשים יגידו דברים שתומכים ומחזקים את עמדתם. ישנם המוכנים לדבר רק בארבע עיניים בחדר סגור עם הבטחה לאנונימיות. יש עובדים שמעדיפים לא לדבר אלא לכתוב (מייל לדוגמה), חלק ירגישו בנוח לחתום אליו, חלק ירגישו בנוח לשלוח מייל אנונימי…
כדי לייצר אווירה של שיתוף בארגון, שבה העובדים מוכנים לספר לכם על בעיות וחששות, עליכם להיות ערוכים לאפשר לעובדים להביע את דעתם בכל עת ובכל דרך. כשארגו יוצא בהצהרות כגון: "הייתה לעובד אפשרות להגיד את דבריו במסגרת שיחת בירור עם המנהל" או "העובדים יכולים להעלות בעיות בישיבת צוות רבעונית" או "אנחנו מעבירים שאלון אנונימי פעמיים בשנה ואם לעובדים יש תלונות וטענות, זו ההזדמנות שלהם" וכיו"ב, אתם בעצם מאפשרים ערוצי תקשורת חלקיים במקרה הטוב.
3. צרו מדיניות ברורה ואחידה לטיפול בתלונות והפכו את שיטת העבודה שלכם לכמה שיותר שקופה וכמה שיותר מדידה. תקשרו את המדיניות שלכם עד לרזולוציות הבאות: שהעובדים יבינו בדיוק מה עליהם לעשות בכל מקרה של בעיה (לקבוע פגישה עם נציג מחלקת משאבי אנוש במייל או טלפון או מדיניות הדלת הפתוחה וכיו"ב). לאחר מכן פרטו את התהליך, מה קורה מרגע שהעובד העלה טענה/ תלונה/ חשד. כיצד יטפל נציג משאבי אנוש באותם דברים שהעובד העלה בהתייחס לפרמטרים הבאים:
– שמירה על פרטיות (כיצד יפעל הנציג לשמור על אנונימיות המתלונן במקרה שזה יבחר להגיש תלונה אנונימית).
– מיידיות הטיפול (באילו טווחי זמן מטופלים מקרים).
– אופן הטיפול בתלונות בכל מיני מקרים לדוגמה, תלונה על יחסו של מנהל ישיר, תלונה על חריגות וליקויים מצד עובדים אחרים או מנהלים, תלונה על חוסר צדק בנושא שכר ובונוסים, תלונה בגין אלימות או הטרדה וכיו"ב.
– דיווח לעובד על בדיקת התלונה ואופן הטיפול בבעיות שהוצגו.
כמנהלי משאבי אנוש שאמונים על גיוס עובדים ומנהלים, הכשרה, קידום, פיתוח או פרידה מעובדים, אנחנו אלה שצריכים לדעת מה קורה כאן. הידע הזה הוא כוח, והכוח הזה חיוני לביצוע העבודה.
לכן ברור שאנחנו רוצים (וצריכים) להיות אלה שיודעים הכל ויודעים הכל לפני כולם, אבל אנחנו אלה שצריכים לעבוד (ולעבוד קשה!) כדי להיות אלה שבאמת יודעים הכל ובזמן. זה התפקיד שלנו לייצר אווירה ותרבות של שיתוף, ולייצר מדיניות בה העובדים משתפים בבעיות, כבר בשלב ההתעוררות, לפני שזה הופך להיות גדול, מכוער ואף בלתי הפיך.
