חברת המחקרים גרטנר ערכה לפני כשנה סקר בו השתתפו 572 ארגונים ממנו עולה, כי ל-48% ממשתתפי הסקר היו חששות משמעותיים לגבי אירועים המוניים של תחלופת עובדים, בפרט לאור התפתחות מדיניות החזרה למשרדים.
עוד עולה מהסקר של גרטנר, כי 19% בלבד ממנהלי משאבי האנוש נמצאים במצב בו הם התכוננו ויכולים לטפל במחסור קריטי בטלנטים.
המחקר מצביע על כך שיותר ממחצית מסמנכ"לי משאבי דיווחו על מחסור קריטי בכישרונות, כמגמה מספר 1 המשפיעה על ארגונים, אבל רק כ-19% מהם אמרו שהארגון שלהם הכין עצמו לגישור על הפער.
לדברי פירס הדסון, מנהל בכיר במחלקת סיקור משאבי אנוש של גרטנר, ארגונים מתחרים על כישרונות, ובה בעת הם גם מתמודדים עם שינויי העדפות ושאיפות לגבי אורח החיים של העובדים.
"המחקר שלנו חשף כי כ-65% מהעובדים מדווחים שהמגיפה גרמה להם לחשוב מחדש על תפקיד העבודה בחייהם", אמר.
ההעדפות המסתמנות של העובדים משפיעות במידה משמעותית על תוצאות רכישת כישרונות ושימורם. על פי סקרים של גרטנר, הזמן לאיוש משרה פתוחה גדל בכ-18% בין 2020 ל-2021.
זה תורגם לשבועיים נוספים לאיוש משרה, מה שהוביל לאובדן פרודוקטיביות, יותר דחיות של הצעות, ועומסי גיוס עובדים עצומים. הסיכון של שיעור תחלופה גדולים מאוד מאיימים על ארגונים בהשבתות החברות במקום בהאטות.
לדברי ג'יימי קון, מנהל מחלקת משאבי אנוש של גרטנר, "המלחמה של היום על כישרונות משפיעה לא רק על כל המגזרים הזקוקים לכישרונות, אלא שיש ביקוש בצד שיעורי תחלופה חסרי תקדים המתרחשים בו זמנית".
החוקרים של פרטנר מסיקים כי מנהלי משאבי אנוש חייבים לשתף פעולה עם שאר חברי ההנהלה הבכירה של הארגון, כדי לנהל סיכוני כישרונות עתידיים תוך התייחסות לסיכוני זרימת העבודה.
עוד טוענים החוקרים, כי מנהלי משאבי אנוש צריכים לעמוד בראש הפיתוח של אסטרטגיית ניהול כישרונות המבדלת את הארגון שלהם על בסיס ארבעה עקרונות:
1 התמקדות באיומי המשכיות עסקית, לא רק בפערי כישרונות:
סיכונים לאיבוד הטלנטים לטובת ארגון אחר קיימים בכל הארגון. אמצעים שהיו שימושיים בעבר כבר אינם מנבאים במדויק את הסיכונים הקיימים כיום לנטישת הכישרונות.
שחיקה בקרב עובדים המעורבים בתהליכי עבודה קריטיים, יוצרת את האיום הגדול ביותר על ההמשכיות העסקית.
כדי לאמוד את היכולת להחליף במהירות כישרונות שאבדו, מנהלי משאבי אנוש חייבים לקבוע כיצד הארגון יכול למנף במלוא מובן המילה, את הכישרונות הפנימיים הקיימים, תוך מעקב אחר הזמינות לגיוס כישרונות מבחוץ, שיכולים לענות על צורכי המיומנויות.
2 אמצו גישה חדשה לתחלופת עובדים המונית, על ידי שינוי המשימות שיש לבצע:
כ-67 אחוזים מהמשיבים לסקר של גרטנר, בקרב כמעט 250 צוותי גיוס, שהשתתפו בסקר מאוגוסט עד ספטמבר 2021, דיווחו שקשה יותר לנהל את היקפי הדרישות מאז פרוץ מגיפת הקורונה.
למעשה, הביקוש למנהלי גיוס ולחברות השמה יותר מהכפיל את עצמו לעומת המצב שהיה לפני המגיפה.
החוקרים ממליצים, שבמקום להסתמך על גיוס עובדים חדשים כדי לאייש משרות פתוחות, מנהלי משאבי אנוש ישתפו פעולה עם מנהלים בכירים אחרים בארגון כדי ליצור סדר עדיפויות אחר של המשימות ולהרחיב את האפשרויות לביצוען.
לדברי החוקרים, יש חברות שמשלבות בין תפקידים שונים כדי ליצור יעדים משותפים ולחלוק משאבים. ארגונים אחרים מטפלים בתחלופה הפוטנציאלית על ידי מינוף ניידות פנימית כדי לפרוס מחדש כישרונות על בסיס משימות קריטיות.
לדברי קון, "חלק מהמעסיקים מרחיבים את השימוש שלהם במודלים תעסוקתיים חלופיים ואפילו משתמשים ברוטציות מבוססות פרויקטים, כדי להשיג את הכישורים הדרושים להם.
"גישה זו עוזרת לארגונים להגיב לצרכים המשתנים טוב יותר מאלה שברירת המחדל שלהם היא להעסיק עובדים במשרה מלאה בלבד".
3 למצוא דרכים חדשות לתגמול את העובדים על פי הבחנה בין הצעות הערך לעובדים:
רוב הארגונים לא יכולים להרשות לעצמם להשוות חבילות תגמולים גדולות לכל העובדים שהם רוצים לשמר.
ארגונים מטפלים בדרך כלל בחסרונות שיש בהצעות הערך לעובדים, על ידי התאמות קטנות וממוקדות. כיום, ארגונים צריכים לבצע שינויים נועזים ומערכתיים, המשנים באופן דרמטי את הערך שנוצר עבור העובדים.
כדי לשנות את הצעת הערך של הארגון לעובד, מעסיקים יכולים לשקול להציע הטבות חדשות החלות על כל כוח העבודה, ולא רק לתפקידים מסוימים, ולהתחבר ישירות לערכי הארגון.
להלן כמה הצעות לתגמול העובדים בלי להעלות לכולם את השכר ובלי להשוות את השכר של כולם לשכר הגבוה ביותר בחברה:
1 להקטין את עומס העבודה המירבי המובטח (כלומר להגביל את עומס העבודה בתקרה מסויימת ולהוריד תקרה זו), או לאפשר להם לעבוד פחות שעות.
2 הרחבת הזדמנויות לעובדים על ידי הורדת דרישות הקידום לתפקידים בכירים והצעת פיתוח מעבר לתפקידם הנוכחי.
3 פתיחת מאגרי כישרונות נוספים על ידי הערכת מועמדים על סמך פוטנציאל, והצלבה בין השכלה, ניסיון בתעשייה או רישום פלילי.
4 להתאים את הצעת הערך לעובד סביב נושא האיזון בין חיים אישיים ועבודה: העובדים מצפים היום מארגונים לתמוך בהם בצורה הוליסטית, באמצעות רווחה רגשית ונפשית, קשרים למשפחה, צמיחה אישית, אוטונומיה בעבודתם ותחושת מטרה משותפת.
