היכולת לחולל שינוי בארגון מתחילה בתרבות ארגונית

חני לאופר, סמנכ"לית משאבי אנוש באוניברסיטת בן גוריון, נבחרה לקחת חלק בפאנל המרצים בכנס חדשנות בניהול ההון האנושי שהתקיים ב-14 במרץ.

 חני לאופר: ההרצאה שלי לא תעסוק בתיאוריות אקדמיות או בציטוטים ממחקרים כאלו ואחרים. זוהי הרצאה מאוד אישית המביאה את ההסתכלות שלי והשקפת העולם אותה פיתחתי עם השנים תוך כדי ההתקדמות שלי בעולם המקצועי של מש"א.

את הצעדים הראשונים שלי בעולם משאבי האנוש עשיתי בבנק הבינלאומי הראשון, אז קראו למחלקת משאבי אנוש מחלקת כוח אדם. בשלהי עבודתי בבנק התחלתי ללמוד בבר אילן תואר ראשון במדעי המדינה. ידעתי שאני רוצה לפנות למשאבי אנוש אבל אז לא היה תואר ראשון ישיר בתחום זה, ידעתי שבכדי להגיע לתואר שני עלי לצבור תואר ראשון בתחומי מדעי החברה.

מעולם הבנקאות עברתי להיי-טק,  שיטת הגיוס של חבר-מביא-חבר הוכיחה את עצמה ובזכותה מצאתי את עצמי בקומברס. עבדתי שש שנים בחטיבה שניהלה את מרכזי הפיתוח הגלובליים של החברה. המנהלים שעבדתי איתם ישבו בחו"ל ועבדנו ב-Remote Management. ניהול מרחוק שונה מניהול רגיל, יש להכשיר את המנהלים לדפוסי חשיבה שונים, לדרישות ואתגרים אליהם הם לא תמיד רגילים.

כשהתחלתי ללמוד לימודי עבודה באוניברסיטת ת"א לתואר שני קיבלתי החלטה שכשאסיים את הלימודים אעזוב את קומברס ואמשיך הלאה. כשסיימתי לימודים יצר איתי קשר מנכ"ל בגיר גרופ דני טרגן. דני באותה תקופה החל את עבודתו בבגיר לאחר שנים רבות בהם ניהל את תמי 4, דני בנה את צוות ההנהלה שלו והציע לי תפקיד של סמנכ"ל משאבי אנוש. האמת היא שלא ידעתי אם אני כבר מוכנה לתפקיד כה בכיר ואין ספק כי דני הימר עלי ותמיד אהיה חייבת לו תודה על כך.

בגיר מעסיקה למעלה מ-2,000 עובדים , רובם יושבים בחו"ל. גם בתפקיד זה כמו בתפקידי הקודם נתתי שירות ליחידות שונות בעולם ועבדתי מול מנהלים ועובדים מתרבויות שונות ומגוונות. המעבר מהייטק לתעשייה בחברה שמייצרת חליפות בדיוק כמו לפני 50 שנה, זה פער תרבותי עצום!

ערב אחד, בעודי יושבת מול המחשב בביתי נתקלתי בידיעה באתר של HRUS  על כך שפנינה קרן, סמנכ"ל משאבי אנוש של אוניברסיטת בן גוריון עוזבת את התפקיד לטובת בנק ישראל ושמחפשים לה מחליף. המחשב שנותר פתוח עם הידיעה הזו על המסך הגיע אל ה"ידיים הלא נכונות", בעלי ראה את הידיעה ושלח את קורות החיים שלי לאוניברסיטה , אחרי שבועיים פנו אלי והזמינו אותי לראיון. וכך מריאיון לריאיון, ממבחן למבחן… לא עצרתי לחשוב האם אני מעוניינת בתפקיד, האם אני עוזבת את בגיר בשלב זה, האמת היא שהנחתי כי כיוון שמדובר  בארגון ציבורי בטח התפקיד תפור למישהו מבפנים . ואת הסוף אתם הרי יודעים- בספטמבר השנה מוניתי לסמנכ"ל משאבי אנוש של האוניברסיטה.

 אז מהי בעצם תרבות ארגונית?

ההרצאה שלי מתחילה בניו יורק. יפני ואמריקאי עומדים ברחוב. היפני, שהגיע לניו יורק בפעם הראשונה, שואל את האמריקאי המקומי איפה זה בלוק 15? האמריקאי מסביר לו שבמנהטן יש רחוב 15 ואחר כך רחוב 16 ושהם נמצאים בין השדרה השניה לשדרה השלישית אבל בלוקים אין פה.

כעבור חודש אותו בחור אמריקאי נוסע לטוקיו ביפן והפעם הוא שואל את אחד המקומיים איפה רחוב 14? היפני המקומי מסביר לו שכאן אין רחוב 14, יש בלוק 14. ואיך אתם מוצאים את הכתובת של הבית שלכם אם הרחובות אינם ממוספרים, שואל האמריקאי. והיפני מסביר שזה נורא פשוט. בלוק הוא גוש של בניינים ולכל בניין יש מספר. אבל מספרי הבניינים אינם עוקבים מקשה האמריקאי והיפני מחייך ומסביר בנימוס שבניין מספר 1 בצפון הבלוק הוא פשוט הבניין הראשון שנבנה בבלוק ובניין מספר 2 שאולי נמצא במזרח הבלוק הוא הבניין השני (כרונולוגית) שנבנה בבלוק וכך הלאה והלאה לבניין השלישי , הרביעי והחמישי. מספרי הבתים הם ע"פ קצב בנייתם. פשוט מאוד… מה פה כ"כ פשוט חשב האמריקאי בליבו.

לפעמים אנו מגיעים למקום ותוך חצי שנייה קולטים את הפער בתרבות, בהרגלים… מיד תופסים את הפער בין המקום שממנו באנו למקום שאליו הגענו.

ההבדל הוא בתרבות, ובמקומות עבודה זה בא לידי ביטוי בתרבות  הארגונית. תרבות ארגונית בין אם היא מגדירה את חוקי המשחק ובין אם חוקי המשחק מגדירים אותה (אם לא נזהרים) היא מגדירה את תחושת ההשתייכות שלנו.

משטרת ישראל ו-NYPD עושות את אותם דברים אבל יש הרבה מאוד שוני והשוני הזה מקורו בתרבות הארגונית. התרבות הארגונית הוא כלי שבאמצעותו מנכ"ל חברה יכול למדוד אותנו על פיו. זה כלי שיכול לשפר את האפקטיביות של הארגון.

אני מבקשת לשתף אתכם בסיפורים קטנים שיאפשרו לכם להציץ אל התרבויות הארגוניות אליהם נחשפתי במהלך הקריירה שלי. בתקופת עבודתי בבגיר חזרתי מנסיעת עבודה לחו"ל ושמעתי קטעי שיחה שלא הצלחתי להבין הבחנתי שהרוחות מאוד סוערות ושאלתי מה קרה ,  בהתחלה לא רצו לשתף אותי אבל בסופו של דבר הבנתי. מסתבר כי יש מזגן באולם הייצור בו יושבות ועובדות כ- 40 תופרות. הבנתי שניתנה בעבר הנחיה על פיה יש להפעיל את המזגן רק בין השעות  12:00 ל-15:00. היה מדובר בחודש יולי, 38 מעלות, קירית גת,  באותו היום הדליקו אותו בשעה 11:00בניגוד לנהלים.

כששמעתי שזה הנוהג דרשתי שמיידית המזגן יפעל שהרי לא יתכן שאני אשב במשרד ממוזג בעוד התופרות על פס הייצור סובלות מהחום הכבד. פרצה מהומה והתחילו וויכוחים סוערים. את עושה טעות היו שאמרו לי. לא הבנתי על מה כל המהומה ואז הסבירו לי שזה בניגוד להחלטת ההנהלה. אמרתי להם "זה בסדר, אני מאשרת. אני הנהלה." אמרו לי "לא, זה מאוד יקר להפעיל מזגן והחליטו לחסוך. זה בסדר, אנחנו נסבול". התופרות עצמן באו אלי ואמרו לי "חני עזבי, אל תסתבכי. ככה זה תמיד היה…"

בהתחלה לא הבנתי. הרי באתי לשפר את התנאים שלהם אז למה הם אומרים לי לא? ואז הבנתי את החיבור של העובדים למקום ואת רמת הנאמנות שלהם. עבור עובדי בגיר מקום העבודה הוא הרבה יותר ממקום עבודה, עבורם בגיר היא בית,  הבנתי שהעובדים מוכנים לוותר על נוחות ותנאים רק בכדי לחסוך קצת כסף לארגון וכל זה במטרה להציל את מקום העבודה שלהם. זו תרבות ארגונית. האם היא נכונה? היא באה ממקום טוב, ממקום של לויאליות וחיבור ערכי לארגון. האם תרבות כזו אני מעוניינת לשמר?

סיפור שני- סיפרתי לכם על הדרך המיקרית בה הגעתי אל כותלי אוניברסיטת בן גוריון, בסוף תהליך המיון נקראתי אל משרדו של המנכ"ל בכדי לחתום על חוזה ההעסקה שלי. אני יושבת מול מנכ"ל האוניברסיטה במעמד טיקסי ומרגש (לפחות עבורי…)  ולאחר שכבר הכל סגור וחתום אומר לי המנכ"ל אז הוא אמר לי כי יש הטבה נוספת שמגיעה לי כעובדת אוניברסיטה, הטבה שהוא שכח לציין אותה עד עכשיו,  לאחר שנת עבודה מגיע לך ולבני משפחתך מדרגה ראשונה שכר לימוד בחינם באוניברסיטה.

חייכתי חיוך גדול. אמרתי לבוס החדש שלי  שהבן הגדול שלי רק בן 16. תן לו לגמור בגרות, ללכת לצבא, לסוע לטיול הגדול של אחרי הצבא… עד שאוכל להינות מההטבה הזו יעברו עוד לפחות 8 שנים ומי יודע איפה אהיה עוד 8 שנים? ואז בחצי שנייה אני מבינה את הפער התרבותי. האוניבסיטה היא ארגון עם קביעות. בקומברס אם הייתי אומרת לעובד חדש שהוא צריך להתמיד 18 חודשים בתפקיד לפני שהוא מתנייד לתפקיד הבא והוא מביט בי בהלם  ואומר שאין מצב שהוא נשאר באותו תפקיד 18 חודשים, זה דור ה Y… פה זה אחרת. פה יש יציבות, אין תחלופה כל כך גדולה.

 תרבות ארגונית ומשאבי אנוש 

יש ארגונים שבהם משאבי אנוש מלווה מנהלים, מייעץ מקצועית ויש ארגונים שלוקחים את משאבי אנוש להיות השוטר הרע. משאבי אנוש מקצץ אם צריך. תראו את Yahoo. המנכ"לית יצאה עם ההכרזה אבל במקרים רבים אומרים למשאבי אנוש להביא את הבשורה.

בהיי טק לא מפטרים. ישנן מילים מאוד יפות לפיטורים. אני כמנהלת משאבי אנוש לא פיטרתי. הייתי מקבלת קובץ אקסל ומגלה בו שמות. לעיתים שמות של אנשים שאתמול הלכתי איתם לצהריים. המשימה שלי היא לדאוג ש"הידע" שלהם יעבור להודו, לאוקיראנה, לסין… בתוך כמה חודשים הידע של האנשים האלה צריך לעבור למדינה אחרת. אני מעבירה ידע לא מפטרת.  עומדת מול אדם ואומרת לו "החטיבה שלך צריכה להתפרק. בתוך ארבעה חודשים העבודה שלך תיעשה בהודו בעלות נמוכה יותר". אז אני עושה את העבודה הלא פשוטה. זה מאוד משפיע על התרבות הארגונית.

היכולת לחולל שינוי בארגון מתחילה מתרבות ארגונית. התפקיד שלנו הוא לזהות ולחזק את הדברים החיוביים. תרבות ארגונית הוא כלי מחולל פלאים! כשמזהים את הטוב ואת הרע ומשם מתחילים להשפיע.

תרבות ארגונית כוללת את הרובד הגלוי והנסתר של ערכי הארגון. בעזרת תרבות ארגונית ההנהלה יכולה להנחיל דרכי חשיבה והתנהגות מסוימים לעובדיה, היא יכולה לנסות ולהפיק את המאמצים הנדרשים מן העובדים בכדי להשיג את מטרותיה, היא יכולה לנסות ולכוונם באמצעים חוויתיים המדריכים את פעולותיהם של העובדים.

מיתוסים, סמלים, שפה, מנהגים, טקסים כל אילה הם סממנים שבונים תרבות ארגונית. גישתו של הארגון לחדשנות, ללקיחת סיכונים, שיתוף בידע פנימי, העמדת יעדים ומדידת רמת הביצועים גם הם מאפיינים על פיהם נמדדת תרבות ארגונית.

שליטה בתרבות הארגונית משמעה שליטה בקונפליקטים הפחתת התנגדויותות ותיעול המרץ של העובדים ליצירתיות לחדשנות לפיתוח ולאפקטיביות גדולה יותר.

עלינו כמנהלי משאבי אנוש לדעת לעשות שימוש נכון בכלי הזה לטובת העובדים ולשביעות רצון ההנהלה.