שוב ושוב שומעים בענף משאבי אנוש את המונח 'מחוברות עובדים', וחשיבותה הרבה של מחוברות העובדים לארגון כפתרון לכל בעיות הגיוס, השימור ומידת שביעות הרצון של העובדים בארגון.
אלא שכדי למצוא פתרון אמיתי לסוגיית מחברות העובדים, יש קודם כל ולפני הכול להתמקד בחווית עובד. שני סקרים שבוצעו ביותר מ-30 ארגונים בארה"ב בשנים 2016 ו-2017 מצאו, כי בראש רשימת מנועי הצמיחה של ארגונים, הנובעים מתחום משאבי האנוש, ניתן למצוא את איכות הניהול, התאמה טובה לתפקיד, ואיכות ההנהלה הבכירה, כאשר ניהול נמדד כמרכיב עיקרי ומוביל בתוצאות.
חשיבות משאבי האנוש לתוצאות העסקיות
כדי להתחבר למנוף הזה של מנועי הצמיחה, מחלקות משאבי האנוש של הארגונים צריכות להיות מתואמות עם הנהלת הארגון לגבי המטרות והיעדים שאותן רוצה הארגון להשיג. אין ספק שלמנהלי משאבי האנוש יש השפעה גדולה וחשובה על התוצאות העסקיות של החברה. הבעיה היא, שבמקרים רבים, מנהלי משאבי האנוש לא מתקשרים זאת להנהלה הבכירה.
כדי לשנות את המצב הזה ולאפשר למנהלי משאבי האנוש לתרום תרומה חיובית לתוצאות הארגון, כפי שהם יודעים ויכולים לעשות, על הארגון להעביר את המיקוד מנושאים של 'מחוברות עובדים' ו'שביעות רצון העובדים בעבודה', לנושאים של תוצאות עסקיות, שביעות רצון הלקוחות וביצועים פיננסיים.
במילים אחרות, מנהלי משאבי אנוש חייבים לראות מעבר לנישה הספציפית של צרכיה של מחלקת משאבי אנוש, ולהסתכל על התמונה הגדולה של איך יכולה פעילותה של מחלקת משאבי אנוש לתרום לתוצאות העסקיות של הארגון. בנושא זה התמקדו אותם סקרים מ-2016 ו-2017.
קרוב ל-80% מהתחלופה בגלל ההנהלה
המחקר שנערך ב-2017 מדד, בין השאר, הכנסות ממכירות, מדדי תקציב, שביעות רצון מצד לקוחות ומדדים נוספים. בראש רשימת הסיבות לשיעורים גבוהים של תחלופת עובדים נמצא (בסקר מ-2017) הנתון המדהים לפיו כ-78% מהתחלופה בארגונים שנסקרו נבעה מחוסר שביעות רצון העובדים מהנהלת הארגון (בכל הדרגים), כאשר כ-22% מהנוטשים עזבו בגלל ההנהלה הבכירה.
לא פחות חשוב: כ-67% מהתחלופה נבעה מאי התאמה טובה של העובד לתפקידו. כמו כן, כ-67% מהתחלופה נבעה מנושאי מחוברות עובדים, כ-33% מהתחלופה נבעה מהיעדר חזון וערכים, או שהחזון והערכים לא היו ברורים דיים, וכ-11% מהתחלופה נבעה מסביבת העבודה (סה"כ הנתונים מסתכמים ביותר מ-100% משום שהנתונים מבוססים על כך שכל עובד שעזב את החברה עשה זאת כתוצאה משילוב בין סיבות).
תפקיד המנהלים בהגדרת חווית עובד
ממצאי שני הסקרים הללו מדגישים את התפקיד המרכזי שיש למנהלי הארגון בהגדרתה ובמיצובה של חווית העובד. עד כדי כך שהיא מהווה את המנוע להשגת התוצאות העסקיות של הארגון.
דירוג המנהלים בסקר מעניק לעובדים הזדמנות להעריך את הקשר והמשוב שהם מקבלים מהמנהל שלהם. מנהלים יכולים לבנות יחסי מנהל-עובד חיוביים בכמה דרכים:
1. לבצע בדיקות עקביות עם העובדים לגבי האופן שבו הם רואים במשוב (שניתן להם) מרכיב שמשקף את המציאות, וניתן מתוך דאגה אמיתית להם-לעובדים.
2. להציב את המדדים באופן שהעובדים ירגישו שיש מקום גם למשוב מצידם לגבי המנהלים, ושיש התיחסות נאותה ובעלת שימת לב להצעות שהם מעלים.
3. להבטיח שהמנהלים מכירים בביצועי העובדים ובמשוב שלהם (של העובדים) באופן קבוע.
התאמה טובה בין העובד לתפקיד
התאמה טובה של העובד לתפקיד היא נושא שנוגע לעובדים שממלאים תפקיד שהם נהנים ממנו, כאשר מיומנויותיהם ויכולותיהם מנוצלים בצורה יעילה, וכאשר יש להם אתגרים חיוביים בעבודה. מנהלים יכולים להשפיע על התאמה טובה בין העובד לתפקיד בכמה דרכים:
1. הבנה טובה של רמת המיומנות של העובדים שלהם.
2. יצירת הזדמנויות שיספקו אתגרים חיוביים ותחומי אחריות חדשים.
3. לוודא שהכישורים והמיומנות של העובדים מתאימים ברמה גבוהה לעבודה הנדרשת מהם במסגרת התפקיד.
תרומת ההנהלה הבכירה
המונח 'הנהלה בכירה' מכיל בתוכו מגוון רחב של תפיסות בנוגע לרמות שונות של מנהיגות בארגון. מדובר בתפיסות הנראות לעין כל, והיכולת לתקשר לעובדים בצורה יעילה את מטרות הארגון, מטרותיו וחזונו.
מנהלים בכירים שתורמים תרומה חיובית לחווית העובד הם מנהלים שהעובדים חשים בטוחים בהנהגתם, וכאשר העובדים מאמינים שהמנהלים הבכירים מכירים בתרומתם (של העובדים) לארגון ובערך התרומה שלהם. המנהלים הבכירים נדרשים להיות נכונים לסייע למנהלים בדרגות הביניים ובדרגות הזוטרות, לתת מענה לכל דאגות העובדים הנוגעות להנהלה הבכירה. ניתן לעשות זאת בכמה דרכים:
1. לספק מידע גלוי ושקוף ישירות לעובדים, באמצעות דואר אלקטרוני, סמינרים מקוונים או בצורה פרונטלית.
2. לשתף מידע בזמן אמיתי או בקירוב לזמן אמיתי, אבל במועד שהינו רלוונטי למידע.
3. לוודא שהמסרים מועברים לעובדים בצורה מדויקת ומלאה.
4. להזמין מנהלים בכירים לפגישות עם העובדים ולדיונים בשאלות נוקבות של העובדים.
כל הנושאים הללו תורמים רבות לחווית העובדים. ועם זאת, כדי ליישם את מסקנות המחקרים בארגונים, חשוב מאוד לדעת להתאים את התוצאות לכל ארגון ולדרכי ההתנהלות שלו.
