במבט ראשון, כאשר הוזמַנו לכנס שכותרתו "המחאה החברתית ומשאבי אנוש" הרמנו גבה. מה הקשר, נשלפו מיד שתי המילים באוטומט. אך התברר שגל החרמות והעליהום התדמיתי שהחל הקיץ והרים ראש גם השבוע ב"תקרית ה'פסק זמן' ", חלחל פנימה לתוך חלק מהארגונים הגדולים, שחששו מכרסום בסולידריות הפנים ארגונית. לא צריך להיות מבין גדול ב-HR כדי לדעת שהאויבים המרים ביותר מגיעים מבית, עם כל הכבוד לתחרות הצרכנית.
באירוע המצומצם, שהתקיים בשבוע שעבר במסגרת יריד התיירות הבינלאומי IMTM2012, נאמרו לא מעט תובנות מקצועיות מעניינות ולא פופולאריות בחלקן מצד חברי הפאנל הבכירים. רק חבל שבהיפוך גמור להמולת היריד התיירותי והצבעוני שהתנהל בביתן 1, בכיתת הכנסים שמעליו נרשמה נוכחות דלילה במיוחד של 10-15 אנשי כוח-אדם לכל היותר.
זיו מנדל, המנחה ומנכ"ל ג'ון ברייס הדרכה, אף אמר שבשנה שעברה "לא היה מקום לשבת", כאשר נושא הכנס עסק במדיה הדיגיטלית ומשאבי אנוש. גם אם נניח שנעשתה כאן עבודת יחסי ציבור והפקה לוקה בחסר, קשה להתעלם מההתעלמות של אנשי הענף שבחרו להישאר במשרד. מאידך, גם סוגיית המחאה כנראה כבר לא מעניינת איש, והוכחה שוב כבלון פוליטי נפוח שגרם כאב ראש בעיקר למנהלי משאבי אנוש, שנאלצו להתמודד עם מיעוט חתרני ומתוקשר גם במגרש הפרטי שלהם.
"דינוזאורים" שצריכים להרוויח
אבל היה גם דיון. במושב הנועל, שהיה המעניין ביותר, נכחו סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת בזק, אהוד מזומן; מקבילתו ביבואנית הסיגריות פיליפ מוריס, חני נחשון; הילה טל, סמנכ"ל משאבי אנוש בג'ון ברייס הדרכה ומטריקס גלובל; ודני גל, מייסד ויו"ר חממה ליזמות טכנולוגית-חברתית וממארגני ערב "100 השולחנות" בתקופת המחאה.
תחילה, יושבי השולחן נשאלו האם חשו שינוי בדפוסי עבודתם כנגזרת של המחאה החברתית.
נחשון: "השינוי החל עוד קודם. בשנים האחרונות אנו חווים את הרגולציה. קיימים כל מיני שינויים בעולם הפיתוח והעסקת עובדים. הנושא הזה כבר עלה על סדר היום מזמן. ארגונים צריכים ל התאים את עצמם למציאות החדשה. החוויה שאנחנו עוברים, בין אם כהורים בבית ובין אם כמעסיקים של דור ה-Y, היא של התמודדות עם דפוסים אחרים של עובדים. כך שכל מה שקשור לצדק החברתי כבר מזמן נמצא. זה גם ערכים, הסברה, הרבה שיתוף. הבנה ששינוי ארגוני צריך להיות עם המנהלים ולא מההנהלה לעובדים. לעובדים יש הרבה פלטפורמות להביע את דעתם".
מזומן: "אם ניקח את הדוגמה של בזק, אנו ארגון שחי מיום היווסדו עם ועד עובדים והיה מתח ופער בין הצדדים לאורך השנים. השנים האחרונות עשו את האיזון הנכון. לצד זה, אף בעלים ואף חברה לא תוותר על שורת הרווח, ומשם גם היכולת שלה לתגמל עובדים.
"לנו כמנהלי משאבי אנוש וכמנהלים בכלל יש אחריות שהאיזון הזה והיכולת לתגמל תבוא לידי ביטוי, ולא תייצר עולם שבו עובד מרגיש מנוצל או מתוסכל ולא מקבל את הגמול הנאות שהוא זכאי לו. המחאה הזאת שמה יותר תשומת לב ונתנה יותר רגישות למנהלים ולמובילים בארגונים, ואולי גם אפשר לומר איזנה אותם מהמרוץ המטורף שאנחנו מכירים אותו וזה בסדר".
גל: "אני רואה את המציאות בעיניים קצת פחות אופטימיות. לדעתי לא חל שינוי. הארגונים הם דינוזאורים שקרובים מאוד לכך שיעבור זמנם. הם לא קולטים מה קורה. הארגונים שאני רואה מונעים בדיוק משורת הרווח ומהסתכלות צרה, של איפה אפשר לחסוך, לקצץ ולמקסם את הרווח לבעלי המניות מבלי לחשוב על פרדיגמות חדשות שמתפתחות בעולם של עסקים חברתיים המשלבים בין הערך העסקי לחברתי. אחריות חברתית זה מירוק המצפון של ארגונים גדולים".
אנחנו מבולבלים
טל: "אנחנו נמצאים בתקופה מאוד מבלבלת. בעבר הייתה תקופה של אדם לאדם זאב וכל אחד דואג לעצמו במקום העבודה חוזים אישיים ותנאים אישיים. כיום, אפרופו דור ה-Y, צריך להפוך מצד אחד פרסונלי והכל מאוד אישי, אם העובד רוצה את הכסף להדרכה ולא לתרבות אז תתנו לו ומצד שני יש תחושה שאם הם יתאגדו – וזו לא חייבת להיות דווקא הפגנה אלא גם ברשתות החברתיות – אם אני לא מקבל מענה מהר אני ישר כותב באתרים החברתיים מה אני מרגיש.
"הרבה פעמים המידע הוא מידע שגוי. הרבה פעמים עובדים רוצים לדעת מידע מה מותר ומה מגיע להם, אבל גם האופי והסגנון המהירים גורם לתהליכים שהם לא תמיד מדויקים. זו בהחלט תקופה מבולבלת".
מה ההנהלה והארגון צריכים לשנות בצורת החשיבה וההתנהגות מול העובדים והסביבה כתוצאה מהמחאה החברתית? איך מתמודדים בנושא מול ההנהלה והמנהלים?
נחשון: "אני ממש חווה את זה באופן לא פשוט בחודשים האחרונים. החברה שלנו הפכה להיות ממקומית לבינלאומית לפני כמה חודשים בלבד וזה דורש מאתנו תהליכים רבים של יישור קו בכל הקשור לשכר והטבות למשל ברמה הבינלאומית.
"מצד אחד יש את הארגון הבינלאומי שיושב בניו יורק עם העובדים שלו, ומצד שני את העובדים בישראל שלפני דקה היו שייכים לחברה פרטית והפערים שם גדולים מאוד. זה דורש גמישות הדדית ולהבין מהם הצרכים הבינלאומיים מה קיים במקומות אחרים של פיליפ מוריס בעולם. איזה דפוסים יש באתרים ספציפיים בעולם של החברה, ולהבין עד כמה יש גמישות לוקאלית כאן בישראל.
"זה דורש ממני המון מאמץ, להילחם. אני מרגישה שבאחריותי ובאחריות הצוות שלי זה להסביר לצוות בניו יורק מדוע זה סט ההטבות שאנו צריכים לשמר בישראל. בחלק מהמקרים אנו מצליחים ובחלק לא. יש לפנות לעובדים ולהסביר להם באיזו סביבה אנו נמצאים. זו חוויה לא פשוטה. זה דורש תהליך ארוך של הסכמה, של הבנה וגמישות. הן של ההנהלה והן של העובדים מתוך תקווה שברוב המקרים נוכל להגיע לקבלה משותפת".
מזומן, איך אתה מעביר מהלך התייעלות כשהחברה שלך מרוויחה עדיין המון?
"לא הייתי רוצה לקחת את המודל של הבנקים כמודל לחיקוי כי בסביבה שאנחנו חיים היום, מי שישלם על הרווח הזה זה אני כצרכן. במודל של בזק, יש מה ללמוד גם בצד של ההתייעלות וגם בצד של השותפות לרווח.
"חברות צריכות לבנות מודל עסקי אחר שאומר העובדים שותפים, בעלי מניות. לא במונחים של סיסמאות. עובדי בזק צברו במשך השנים סדר גודל של 3% מהון המניות של החברה, חברה שמחלקת 2 מיליארד שקל דיווידנדים בשנה, תעשו את החישוב. העובדים ערים לזה יום יום שעה שעה במונחים של שער המניות והם רגישים לדבר. בתקופה שהשוק היה טוב המניה הגיע לשער של 10 שקלים. כיום זה ירד ועומד על 6.5 שקלים.
"העובדים נתנו כנגד זה תוכנית התייעלות שבה החברה דאגה לתוכניות פרישה ול'שטיח' בדמות סדנאות לבניית הקריירה השנייה ולבניית הבסיס הכלכלי החדש. זה גם חלק מתוכניות שהחברה מפעילה ביום יום לעובדים הפעילים של החברה.
"כשאנחנו מדברים על רגישות ומחאה חברתית, לרוב מסתכלים על הנורמה ועל הממוצע. אבל במונחים האלה צריך לשים דגש על הקצוות, על אותם מקרים של עובדים שנזקקים לתמיכה בגלל משבר כלכלי ותמיכה בגלל משבר נפשי והחוכמה היא לזהות אותם ולהקנות להם את הכלים זמינים לשם כך".
טל: "אנו מתייחסים לעובדים כלקוחות שלנו. אני פחות אוהבת אתה המושגים של משפחה. הם לא באים לעבודה כדי לחפש את המשפחה. חשוב להם שזה יהיה מקום מאוד נעים. אני מאוד אוהבת את המילה צמיחה. ארגון שנותן לאנשיו לצמוח ברמה החברתית ואישית זה ארגון צומח. אנחנו לא מחלקים מניות. המטרה שלנו זה לבנות תוכניות אישיות עם הרבה מאוד מעורבות אישית. אם בחשיבה, אם בתוכניות. לבוא ממקום של שיתוף כדי שהעובדים ירצו לבוא אלינו ולצמוח איתנו"
גל: כשאנחנו עושים תהליכים בארגונים, הם תמיד תהליכי 'בוטום אפ' שמאפשרים לעובדים להתאגד בעצמם סביב נושאים שחשוב להם להוביל בארגון. ואז מה שאני מבקש מהמנהלים שמזמינים אותי לייעץ זה אל תפריעו. תנו לזה לקרות. תעצרו את האינסטינקטים של לנהל, למדוד לשלוט".
כיכר תחריר בארגון
מה ההשפעה של דור ה-Y והמדיה החברתית על מערכת היחסים בין הארגונים לעובדים?
גל: אני צריך לענות על השאלה הזאת אחרי שראינו את כיכר תחריר ולוב? מי שחושב שהדבר הזה לא ייכנס לארגונים חי בסרט. אני לא אומר שיפרצו ללשכת המנכ"ל, אבל הטכנולוגיה הבשילה עד כדי כך שאנשים מבינים שהם לא רק מחוברים אחד לשני בפייסבוק, הם באמת מחוברים אחד לשני. יש קשר בין החיבור הווירטואלי לבין הדברים שהם יכולים לעשות בחוץ.
"ההשלכות של זה לארגונים הם ברורות. אתה שומע את יו"ר ועד הרכבת ואת ההנהלה ואתה אומר מה זה הדבר הזה? אני כאזרח מתבייש וחושב שארגונים שלא מתבוננים על זה בדאגה רבה ומפתחים יכולות ללכת עם הדבר הזה, הדבר יהיה להם לרועץ".
מזומן: "הילדים האלה הם לא ילדים. הם לקוחות באותה מידה. בעתיד הם יהיו בחלקם מנהלים. ובאווירה של מותר הכל ואז פתאום משהו אסור כי מישהו אמר שאסור – הם פשוט קמים והולכים. אנחנו צריכים ללמוד את השפה הזאת ולייצר אווירה מתאימה – הכל תחת שורת הרווח.
נחשון: "80 אלף עובדים בפיליפ מוריס בעולם. מחלקת מערכות מידע מפתחת כל הזמן כלים שדומים לרשתות החברתיות. מתוך זה נולדו המון פרויקטים ברמת ה-HR ששותפים בהם נציגים מהמון מדינות שעובדים בפיליפ מוריס".
טל: "אם לפני שנתיים מנהלים שאלו מה עושים עם פייסבוק והאם לסגור אותו, היום ברור שאסור לסגור".
