המנהיג כמאמן
וירג'יניה מאנסל, מחברת פיתוח המנהיגות האוסטרלית Stephenson Mansell Group ומחברת הספר The Focused Executive: Leadership and management skills in challenging times, טוענת שמנהיג טוב הוא מאמן אפקטיבי. מנהל כזה נותן לאנשים אחריות ודואג שהם יישארו מחויבים כלפיה, הוא מאפשר להם לעשות שגיאות, אך לא לחזור עליהן. לדבריה של מאנסל, גישת האימון במנהיגות באופן אידיאלי כוללת חמישה שלבים:
• לעזור לעובד לקבוע לעצמו תחומי התפתחות, אסטרטגיות וטקטיקות.
• סקירה מוקדמת של צעדי הטמעה באמצעות דיונים, חזרות ומשחקי תפקידים.
• לדאוג לכך שהאדם יבחן או יטמיע פרקטיקות מותאמות במקום העבודה.
• לתשאל באמצעות דיון כיצד עברה ההטמעה.
• לחזור לשלב הראשון ולאלה שבאים אחריו כחלק מתהליך מתמשך.
כאשר האנשים מתקדמים בתהליך, המאמן יכול:
• לבדוק יעדים ומטרות.
• לחקור את טבעם של בעיות או סוגיות שנמצאות על סדר היום.
• לשאול אם יש לאדם נתונים או מידע רלוונטיים.
• לשקול פרשנות חלופית של הנתונים והמידע.
• לנתח תפיסות ורעיונות מפתח.
• לבחון הנחות שנקבעו.
• לבקש מאנשים לציין השלכות ותוצאות של הדברים שהם אומרים.
• לשקול נקודות ראות חלופיות.
מאנסל מציינת שאימון דורש לעתים קרובות מידה מסוימת של ייעוץ, ושייעוץ ואימון יכולים להיראות כחופפים. ייעוץ מצריך תמיכה, עידוד, הצגת שאלות והאזנה מבכיר כדי לעזור לאדם להגדיר ולפעול על בעיות אישיות או שינויים ארגוניים שמשפיעים על המוטיבציה בעבודה או על הביצועים. האימון הוא תהליך דומה, אבל הוא מצריך גם קווים מנחים, דוגמאות, משחק תפקידים, תדרוך לפני ותדרוך אחרי על מנת לכוון את האדם אל המציאות ודרישות העבודה וכדי לעזור בהסרת מכשולים שמפריעים לביצועים או להתנהגות מיטביים בעבודה.
מאנסל מציעה להפריד בין ייעוץ לבין אימון. ייעוץ – כאשר ישנם שינויים ארגוניים ובעיות אישיות שמפריעים לביצועים בתפקיד ומוטיבציה, אימון – כאשר חסרים כישורים או ידע הקשורים לתחומי האחריות בתפקיד או להתנהגות בין אישית רצויה. היא מוסיפה: "אימון אינו מבוסס על הוראה או לימוד. הוא תלוי במידה רבה בהצגת שאלות ומתן משוב והוא יותר סביבה שבה האדם יכול ללמוד."
צרכים אטמוספריים
הנעה היא היבט חשוב נוסף בתפקידו של המנהל. מנהלים שרוצים להיות מעוררי הנעה מצליחים צריכים:
• ליצור תפקידים מאתגרים שבונים שביעות רצון והנעה עצמית.
• לפתח דימוי חיצוני וזהות פנימית של הארגון, המבוססים על חזון וערכים מנוסחים היטב, שעמם יכולים העובדים להזדהות בהתלהבות.
• לעודד עובדים להיות מעורבים בקביעת מטרות – הדבר מגבש את בעלותם על המטרות ומחזק את הערכתם העצמית.
• לשבח בפומבי ולהבדיל לתת ייעוץ בפרטיות כשהביצועים אינם מספקים.
• להיענות לצרכי ההנעה של כל אדם עד כמה שאפשר.
צרכיהם של העובדים יכולים להיות חומריים (תשלומים, בטיחות וביטחון), מבניים (בירוקרטיה ומנגנונים), התנהגותיים (סגנון ניהול ויחסים בינאישיים) או רגשיים (אמון, צרכים חברתיים, הערכה עצמית, מודעות עצמית) וביחד מכנה אותם מאנסל "צרכים אטמוספריים" ומזכירה למנהלים לא להתעלם מהם. במקרים רבים מנהלים שאולים את עצמם "האם המועמד יתאים לנו?" אך אינם שואלים "האם אנחנו מתאימים לאדם?".
