ישראל יוגב, מנכ"ל משותף בחברת הייעוץ "יישום אנשים ותוצאות", מציע לעזוב פרדיגמות ישנות ולעבור לחשיבה רעננה בנוגע לקשר שבין הישגי עובדים ליעדי הארגון. "אנו חווים היום תדירות משברים הולכת וגדלה", הוא אמר. משך הזמן של כל עלייה או ירידה במצב המשק מתקצר, התרסקה תפיסת הקביעות במקום העבודה מהזווית של המעסיקים ומהזווית של העובדים.
טעות להתייחס לכל משבר בנפרד. ארגונים חווים כניסות ויציאת מתמשכות אל משברים ומהם, בזמן שבעצם המשבר הוא המציאות והמצב הקבוע שאליו יש להתייחס. העובדים מבדילים את עצמם מהארגון ולארגון קשה יותר ליצור מחויבות (engagement).
יוגב ביקר את הדפוס השכיח ביותר שארגונים נוקטים בו בזמן משבר – צמצום ההוצאות על השכר, שנעשה באמצעות פיטורים או קיצוצי שכר. התוצאה היא שלפיטורי העובדים המוצלחים פחות מתלווה פעמים רבות עזיבה מרצון של העובדים המצטיינים שאינם מעוניינים להישאר בסיטואציה שכזאת ויודעים שיוכלו למצוא לעצמם עבודה אחרת. כך נוצר מעגל כשפים.
יוגב סיפר על מחקר מהרווארד שהראה ששנתיים לאחר גל פיטורים, חברות נוטות למצוא את עצמן עם יותר עובדים, כי נטישת העובדים המצטיינים שקרתה במקביל לפיטורים היזומים, אילצה את הארגון לגיוס מוגבר על מנת לפצות על היעדרו של כוח עבודה יעיל. תוצר נוסף ולא רצוי של גל הפיטורים הוא ירידה במוטיבציה. אנשים לא אוהבים שמקצצים להם בשכר, בעיקר לא כשעושים את זה באופן קיצוני. בסופו של דבר נוצרת שחיקה ביעילות הארגון, נפח הפעילות יורד וגם הפריון קטן. זהו דפוס התגובה הקלאסי, אמר יוגב.
אל תעלו על רכבת ההרים
המשכו של מצב זה בעייתי גם הוא. בתום המשבר מתחילה צמיחה והחברה שקודם פיטרה מחפשת כעת עובדים חדשים. במקביל גם החברות המתחרות מחפשות עובדים, יש ביקוש יתר לכוח אדם והתוצאה היא גיוס במחירים גבוהים מאוד. נוצר פער שכר בין העובדים ששכרם קוצץ בעת המשבר לבין העובדים החדשים שדרשו וקיבלו שכר גבוה. הארגון נאלץ ליישר קו בין העובדים ומשלם על כך בעלויות שכר גבוהות במיוחד.
על מנת לא לעלות על רכבת ההרים הזאת, יוגב מציע שינוי תפיסה בכמה היבטים:
- הקטנה עד כמה שניתן את הצורך בפיטורים בעת משבר
- התאמת הוצאות השכר למצב העסקי כחלק מחוזי ההעסקה של העובדים
- העצמת מחויבות העובדים לארגון, גם אם ייתכן מצב של צמצום שכר
- התאמת המודל גם לתקופות ארוכות של יציבות
איך עושים זאת? "מדובר במצב של רמת שכר בסיסית נמוכה מהשוק באופן משמעותי, אבל עם מנגנון תגמול שהוא חלק מהסכם העסקה ומהתנאים הסוציאליים ומחובר באופן ישיר לרווחיות של החברה" הסביר יוגב, "אם החברה מתפקדת ברמה סבירה, השכר יהיה תחרותי. אם תפקוד החברה אינו טוב, יש מנגנון אוטומטי שמאפשר לצמצם את ההוצאות". יוגב ציין ששיטה זאת פועלת כבר בחברות כמו רפאל וטבע, שבהן רמת המחויבות של העובדים לארגון נחשבת גבוהה.
השיטה כוללת כמובן נושאים של קידומי שכר שוטפים ובידול עובדים מצטיינים:
- יש טווחי שכר ("צירי שכר") קצרים לכל תפקיד
- עובדים חדשים נקלטים בציר שכר נמוך ויש להם אופק להתקדמות
- בשנים טובות שומרים על שכר ריאלי ובשנים רעות השכר הריאלי נשחק
- קידומי שכר קורים במקביל לשינוי תפקיד, מה שאומר שהמצטיינים מקודמים
שותפות בהישגים בין ההנהלה לעובדים
"מדיניות כזאת מייצרת תהליך יציב המשמר את ההון האנושי" אמר יוגב שלא התעלם גם מהקשיים שכרוכים במעבר לתוכנית כזאת:
חברות אינן מפנימות את השינוי בכלכלה וחוששות משינוי תפיסות שקשורות לשכר. העובדים נתפסים כבעלי אינטרסים מנוגדים לחברה בנוגע לשכר ובהנהלה יש חוסר נכונות לשקיפות המתבקשת בשיטה כזאת, שבה שכר העובדים קשור ישירות להכנסות החברה. בהנהלה חוששים גם מלחצים מוגברים עליה בגלל אותו קשר בין ההצלחה העסקית לשכר העובדים (למשל למה מנכ"לים מקביל משכורות עתק?). לחברות קל לחלוק עם העובדים כישלון אך קשה להן לחלוק עם העובדים הצלחות.
אך כאמור, הגישה החדשה שמציע יוגב מבטיחה לחברה יציבות רבה יותר של סגל העובדים, מחויבות לתוצאות, מנגנון שמגן עליה בעיתות משבר ולא פחות חשוב – הוגנות כלפי המשאב היקר ביותר שלה, המשאב האנושי.
אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.
למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!
