אבי דנטס, מנהל תוכן וגיוס פרט בלאומי קארד, נשא הרצאה בכנס הגיוס השנתי 2013, אשר הוקדשה לנושא גיוס צוות מנצח.
אבי דנטס: במשך 4 השנים האחרונות הצלחנו לעמוד בתוכניות הגיוס שלנו וגם הצלחנו לחסוך!
מה שאני אציג כאן היום זה לא מודל קלאסי לניהול גיוס אלא זה מודל שהתאים לצרכים המיוחדים שלנו.
הגעתי לתפקיד שלי מרקע של הדרכה. באותה תקופה הגיוס היה באחריות מנהלות משאבי אנוש, כשכל אחת מגייסת, מכשירה ונותנת את המענה מכל הכיוונים. ראינו שזה לא מצליח אצלנו. התמודדנו עם בעיות של ריבוי מועמדים, תהליכים לא נוהלו נכון והחברה גדלה ויחד עם זה הצרכים גדלו. ראינו שיש צורך במחלקת גיוס אחת שתנהל את כל פעילות הגיוס ותתמקד בגיוס.
המטרה שלנו היתה להביא את הכמויות הנדרשות של המועמדים האיכותיים שמתאימים לנו ובזמן!
התמודדנו עם קושי רב בגיוס מועמדים בזמן, וכן עם מגבלות תקציביות, אבל היה חשוב לנו לא לוותר על האיכות. הארגון הבין שאנחנו לא מתפשרים על האיכות, גם אם זה אומר ויתור על עמידה בלוחות זמנים, ולאט לאט התחלנו לחזק את מעמדנו בארגון.
המבנה שאיתו יצאנו לדרך הורכב משלוש רכזות גיוס שכל אחת עובדת בתחום משלה והיא אחראית על עולמות התוכן שלה. ניטרלתי את כל התהליכים של קבלת קורות חיים, סינון וריאיון טלפוני כשאת התחום הזה העברתי לצוות חיצוני באאוטסורסינג. כיום, הנציגות בצוות הן מקבילות לעובדות שלנו עם מנהלת צוות מטעמנו, כך שמנהלת הגיוס שלנו עוסקת אך ורק באבחון ויש לה את כל התמיכה והסיוע מבית.
יש קשר הדוק בין צוות ה-CV לבין רכזות הגיוס שלנו. צוות ה-CV הן חלק מהעובדים שלנו כלפי חוץ. מצד אחד הן הביאו מקצועיות בקבלת קורות חיים ומצד שני הן השתלבו בדרך העבודה הייחודית שלנו.
התפישה שאיתה יצאנו לדרך היא להתחבר לתהליכים שמקבילים למקומות אחרים. מהר מאוד גילינו שאנחנו בוחרים את המועמדים כמו שהם בודקים אותנו ולכן החלטנו ללמוד ממחלקת השיווק. המטרה הייתה ללמוד להתייחס לכל קורות חיים כמו אל ליד, משמע כאל לקוח פוטנציאלי. הכשרנו את צוות ה-CV למכור את לאומי קארד.
לא צריך מערכות משוכללות כדי להצליח. אנחנו לדוגמה התחלנו לעבוד על קובץ אקסל. התחלנו למדוד כל דבר שקורה במחלקה: כמה קורות חיים הגיעו? מה קרה איתם? כמה הצליחו? מהיכן הם באו? וכיו"ב.
המעקב והמדידה אפשרו לנו לזהות מגמות כמו מקורות גיוס טובים יותר עבורנו וכך הצלחנו להתכוונן מבחינת מקורות גיוס. העברנו תקציבים מחברות השמה לאינטרנט. שמנו דגש חזק יותר על מודל חבר מביא חבר. זה ייצר הצלחה בתוך הארגון וכמובן שהארגון הבין שאם הוא צריך לגייס מאסות של עובדים איכותיים הוא זקוק לתקציב הולם.
אנחנו עוקבים אחרי הגיוסים שלנו דרך שיתוף פעולה עם גורמים בארגון כמו מנהלים מקצועיים ומנהלי הדרכה. אנחנו בודקים את שביעות הרצון של העובדים ושל המנהלים כעבור 3 חודשים. אנחנו עובדים על מטריצה, בעזרת אקסלים, שבה אנחנו יכולים לחזור אחורה ולמדוד את ההצלחה בשורה התחתונה.
לפני שנתיים הובלנו שינוי בהתאם לצרכים חדשים של החברה. התחלנו לגייס יותר בפיקים במשך השנה. זה בלט בגיוסי המאסה. ראינו שאנחנו צריכים יותר משאבים לנהל תהליכי גיוס מאסיביים.
היו לנו 2 אפשרויות: להביא רכזת נוספת או להעמיק את הקשר באאוטסורסינג ולהכניס אותו עוד יותר לתהליך. השיקול שלנו היה תקציבי והפתרון באאוטסורסינג היה הרלוונטי ביותר.
הצוות החיצוני התחייב להביא לנו יותר מקורות פנים כמו אינטרנט וחבר מביא חבר. זה נותן לנו אפשרות טובה יותר לעמוד בצרכים של ארגון שמתכווץ ומתרחב בהתאם לצרכים ולתוכניות שלנו. אנחנו מתגמלים לפי הצלחות.
מגמה נוספת שזיהינו היא שרכזת גיוס שטיפלה בגיוסים לקורסים לא יכולה לעשות לבד מרכזי הערכה ואבחון, זימון ומעקב וגם לטפל בקורס באופן שוטף. לכן יצרנו הפרדה בין התחומים כך שרכזת הגיוס מטפלת אך ורק בקורסים ונציגה חיצונית אחראית על מקורות גיוס פנימיים.
כתוצאה מהשינויים שהובלנו אנחנו רואים את התוצאות הבאות:
- עלייה מתמדת בוותק של העובדים. אנחנו רואים ותק של כמעט שנתיים בממוצע.
- ככל שעובר הזמן, הגיוסים כתוצאה מעזיבות מצטמצמים ואנחנו מגייסים על רקע פרויקטים חדשים.
- יש לנו יכולת גבוהה יותר לענות לצורכי הגיוס של החברה.
- כיום אנחנו יכולים לטפל בכמה קורסים בו זמנים (4-5 בחודש אחד).
- מקורות הגיוס הפנימי שלנו מתחזקים לשיעור של 85% מול 15% בלבד מחברות השמה.
בשורה התחתונה הורדנו את עלות הגיוס ב-30% נכון להיום ומה שחשוב זה שהעלות במגמת ירידה.
מילת המפתח להצלחה היא מדידה!
דובר כאן על המגייס כשותף עסקי. מצד אחד אתה מחובר לצרכים של הארגון ולפרויקטים שמתנהלים בו אך גם הארגון צריך לדבר בשפה שלנו. להיות שותף עסקי זה לא רק שאתה מבין את הארגון זה שהארגון מבין אותך ותומך בכך. זה אומר שסמנכ"ל שירות לקוחות יודע אם טוב יותר לגייס בקיץ או בחורף ומה המשמעות של גיוס שני קורסים בו זמנית.
