שלי בלוך, סמנכ"ל משאבים גלובליים ואסטרטגיה ב-Visonic, נבחרה לקחת חלק בפאנל המרצים בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012, שיתקיים ב-9 בספטמבר במלון כפר המכביה ברמת גן.
בלוך, בעלת תואר ראשון באנגלית ויחסים בינלאומיים מאוניברסיטת ת"א ותואר שני במשאבי אנוש מאוניברסיטת Leicester, מתמחה בניהול שינויים בארגון וזה הנושא שעליו היא תרחיב במהלך הכנס.
בלוך נמצאת בחברת Visonic (חברה המפתחת, מייצרת ומשווקת מערכות טכנולוגיות) כ-10 שנים. היא עומדת בראש צוות משאבי אנוש המונה 12 עובדים האמונים על ניהולם של 600 עובדים במשרדי המטה ברמת החייל ובמרכז הפיתוח בקרית גת.
ספרי לי על התפקיד שלך ב- Visonic ואיך בעצם הגעת לתפקיד זה:
הגעתי לחברה במטרה לבצע אורגניזציה מהמעלה הראשונה. ויסוניק עמדה לקראת תהליך העברת אתר הייצור מתל אביב לקריית גת. הרקע לכך היה קפיצת דרך טכנולוגית שמחייבת שינוי ארגוני בערוצי השיווק. קריית גת היא מקום אידיאלי למפעלים ועל כך יעידו אינטל, HP ומפעלים אחרים. זה מקום שתומך בייצור טכנולוגי מבחינת עתודות של כוח אדם וליווי מוניציפלי יוצא דופן. הבחירה שלנו הייתה קלה ואנחנו מברכים עליה עד היום.
מה היה תפקידך במעבר?
אני ניהלתי את השינוי. גייסתי מאות עובדים שילמדו את העבודה במקום החדש. התהליך הזה כלל באופן טבעי פיטורים של מאות עובדים, כשהיינו חייבים לשמור על רצף מוחלט בייצור. התחלנו לגייס אנשים למפעל באמצע הדרך, כדי שיוכלו ללמוד את העבודה בתל אביב לקראת פתיחת האתר בקריית גת, כך שבמועד הפתיחה יהיה לנו כוח עבודה מיומן. תיעדפנו גיוס מקומי בהמשך. מעבר לפיטורים, עסקנו רבות בשימור וניוד עובדים. לשמחתנו, הצלחנו לשמור על עובדים טובים שעד היום מגיעים מתל אביב לקריית גת. יש אפילו עובד שמגיע כל יום מנתניה!
עוד לפני העברת המפעל לקריית גת התבקשתי לתכנן ולבצע רה-אורגניזציה במבנה הארגוני של החברה בישראל ובחו"ל (בארה"ב, בצרפת, בגרמניה, באנגליה, ביעדים במזרח הרחוק…) לא היה אגף שלא עבר שינוי. הפונקציות הבכירות התחלפו, החלפנו מבנים, שינינו ערוצי פעילות… היום אפשר להגיד שהשינוי שביצענו לפני עשר שנים יצר ארגון כל כך חזק, גמיש ובריא – שזה חלק מסוד ההצלחה של המיזוג יוצא הדופן שעברנו בשנה שעברה, כאשר ויסוניק נרכשה על ידי הקונגלומרט האמריקאי Tyco.
כיצד מנהלים שינוי בחברה ישראלית בסדר גודל בינוני – שפתאום נרכשת על ידי קונגלומרט המעסיק 70,000 עובדים ברחבי העולם?
נהוג לחשוב על מיזוגים ורכישות ומיד לקשר את התהליך לפיטורים. הרכישה של טיקו לא הייתה לפי הסטטיסטיקה. אנחנו דוגמה מצוינת לתהליך רכישה שהוביל לסינרגטיות. כמעט שנה מאז שאושר תהליך הרכישה, ולא רק שלא נפרדנו מעובדים אלא הגדלנו את יחידת הפיתוח בישראל ב-30% ואת מרכז הייצור אנחנו מגדילים בימים אלה בסדר גודל דומה.
לא מעט מהיחידות שלנו התרחבו והעובדים שלנו עברו העשרת תפקיד, קידום מקצועי, השתלבות בצוותים וירטואליות בינלאומיים שהעשירו וקידמו אותם ואפילו נשלחו לרילוקיישן ביעדים בחו"ל.
המיזוג הציע אופציות נדירות לשימור, ניוד, קידום ופיתוח עובדים ומנהלים. אפשר להגיד בוודאות שהתהליך הוביל להזדמנויות חדשות לרבות פתיחת שווקים חדשים, הרחבת מצבת כוח אדם, שימוש בטכנולוגיות חדשות, הזדמנויות תעסוקתיות חדשות בתוך הארגון ועוד. כיום אפשר להגיד שהאתר הישראלי הפך למרכז מצוינות.
עד כה דיברת על ההצלחה ועל ההזדמנויות הנדירות אבל בכל זאת, שינוי טומן בחובו אתגרים. מה היו האתגרים איתם התמודדת וכיצד התמודדת איתם לאורך התהליך?
האתגר הגדול ביותר הוא תמיד לסייע לאנשים ולתמוך בהם. תהליך כזה חושף את העובדים לשינויים תרבותיים, לפערי שעות, לטכנולוגיות חדשות, למתודולוגיות עבודה שונות כגון עבודה מרחוק, ניהול מטריציוני. ויסוניק הייתה חברה מאוד היררכית ופתאום העובדים נדרשו לפתוח את הראש ולהסתגל לעבודה בפורמטים שונים לגמרי לרבות עבודה בריבוי ממשקים, ריבוי הנחיות, ריבוי מנהלים… ניהול מטריציוני הוא האתגר מרכזי של הגלובאליזציה – זה קריטי שארגון יעבור אותו וזה אתגרי מאוד היות שיש מעט מאוד מומחים בתחום.
קשה מאוד לאתר כיום מומחים לניהול מטריציוני (בארץ כמו גם בחו"ל). אנחנו ליקטנו מומחים 'בפינצטה' ובנינו תכניות הדרכה אד הוק מאפס. יש מעט מאוד חומר מקצועי ואקדמי ומעט מאוד ניסיון נצבר עד כה בתחום זה ולכן זה אתגר מרכזי.
שינויים מטבעם מלווים בחרדות או לפחות בחששות, איך מתמודדים עם 'הגורם האנושי' בעת שינוי?
לפי הספר. ויסוניק מינתה את מחלקת משאבי אנוש לאחראי האינטגרציה לפני שהתהליך החל. היינו מעורבים ממש מראשית התהליך. היינו שותפי סוד ראשונים מתחילת המו"מ. הארגון הבין ונתן מקום למשאבי אנוש כפרטנר מרכזי בהצלחת תהליך המיזוג. בנינו תכנית המורכבת משלושת השלבים הבאים:
1. הכנה לשינוי: לקחנו בחשבון שיתכן והמיזוג לא יצא לפועל או יתבצע במועד לא ידוע. על כן דיברנו על הכנה לכל סוג של שינוי (שינוי טכנולוגי, שינוי בעלים….). זו הייתה פאזה שנמשכה 9 חודשים עד שפורסם דבר המו"מ מול טיקו.
2. חצי שנה ראשונה: זו פאזה שהחלה מרגע החתימה עד שהסתיים הניתוח הכירורגי בו נעשה חיתוך מדויק של חלקים בארגון והחיבור שלהם לחלקים אחרים בתוך טיקו. הליך זה כלל הקמת צוותים משותפים, תכנון פרויקטים משותפים, שינוי כפיפויות ועוד. במהלך תקופה זו ישבנו צוות של 10 אנשי הנהלה ולמעשה חתכנו והדבקנו חלקים (כמו פאזל) וכך חרצנו גורלות של החברה, של מחלקות, של פרויקטים, של יחידים…
3. שלב סופי: לאחר שאושרו התכניות על ידי בעלי המניות החדשים ועד היום, אנחנו בפאזה השלישית שהיא תומכת שינוי. שלב זה נועד להבטיח שכל עובד יודע לאיזה צוות הוא שייך, מול מי הוא עובד ולמי הוא כפוף בכל פרויקט וכיו"ב. בשלב זה אנחנו שמים דגש על הפערים או יותר נכון על השלמת הפערים. המטרה שלנו הייתה לא רק לשמר את העובדים אלא להבטיח שהשינוי יפתח בפניהם הזדמנויות תעסוקתיות חדשות. אנחנו מעודדים את העובדים שלנו להיות אמביציוזיים כדי שיתקדמו ויעצימו את ההזדמנות שלהם במציאות העסקית החדשה.
ארגון בשינוי הוא רק אחד ממגוון הנושאים המרתקים שנבחרו עבור כנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012
ההרשמה לכנס בעיצומה!
לחלק השני של הראיון – עם שלי בלוך
