בגלל חוסר הוודאות צריכים לעסוק בתכנון אסטרטגי

נירית כהן, סמנכ"לית משאבי אנוש באינטל ישראל, נשאה דברים בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012 שהתקיים בתחילת השבוע במלון כפר המכביה בנוכחות 400 חברי קהילת ה-HR. במהלך הכנס, כהן הציגה את מודל כדור הבדולח של אינטל תוך שהיא מדגישה את חשיבות התכנון האסטרטגי של מנהל משאבי אנוש בו יש התייחסות לכל תרחיש עם מוכוונות לזהות ולקדם תרחישים רצויים.

נירית כהן: כשיורם שולטהייס (מנכ"ל HRus) ביקש ממני להרצות על אסטרטגיה שאלתי 'מה כבר יש לי לחדש?' אבל כשהתחלתי להתארגן מצאתי חומרים מלפני 5-7 שנים. אני זוכרת שישבתי במזנון עם מנהל מפעל הזיכרונות שלנו בדרום ואמרתי לו שלפי האבחנה שלי, מהאופן שבו החברה מנהלת את המפעל, יש סבירות שבעתיד המפעל יימכר לגורם חיצוני. הוא סילק אותי מהקפיטריה. בעתיד, כאשר אינטל אכן קיבלה החלטה אסטרטגית למכור את מפעל הזיכרונות לגורם חיצוני, אינטל ישראל הייתה היחידה שהייתה ערוכה למהלך.

ומה המסר שלי? – מהלך מצליח כשמתכננים, לא מספיק שיש מזל!
נכנסתי לוויקיפדיה וחיפשתי את הערך 'תכנון ארוך טווח'. אתם זוכרים את המושג תוכניות חומש? פעם עשינו תכניות ארוכות טווח. היום יש תכנית לטווח של חצי שנה גג. אנשים לא מתכננים כי הם לא יודעים מה יקרה או לפעמים מה קורה. חוסר הוודאות מונע מאיתנו לתכנן לעתיד הלא נודע. אנשים מרגישים שהם לא יודעים איך לתכנן קדימה בסביבה כל כך לא יציבה ולא ברורה.

הרעיון הוא שבגלל חוסר הוודאות צריכים לעסוק בתכנון אסטרטגי, מתוך הסתכלות על אלטרנטיבות שונות של הסתברויות שונות לעתיד. על הרעיון הזה מבוסס מודל כדור הבדולח. אנחנו לא יודעים מה יקרה אבל אנחנו מכירים את אוסף הייתכנויות/הסתברויות ואנחנו יכולים לבנות תוכניות כדי להיות מוכנים לקראתן. אנחנו צריכים כוכב צפון. אנחנו צריכים להיות רה-אקטיביים כדי לא להיגרר אל העתיד אלא להוביל אליו. לא לשאול מה אפשרי אלא מה רצוי שיקרה. אפילו בלי לשאול איך זה יקרה.

תפקידו של משאבי אנוש בהיבט המקצועי זה לשאול מה לא יקרה אם אני לא אטפל?
יש מגמות חיצוניות שמשליכות על הארגון ועל התוכניות האסטרטגיות כמו למשל: מה קורה במרחב, בטכנולוגיה, במישור הגיאופוליטי,  שווקים עולים ויורדים בעולם, יש מגמת ניידות עובדים וכיו"ב. אחר כך יש מגמות פנימיות כמו המהלך שאינטל עברה. איך ידעתי מה שמנכ"ל המפעל לא ידע? אני זיהיתי שהמפעל לא דומה במבנה שלו לארגונים אחרים באינטל. היה נראה לי שמתחילים לבנות משהו שאפשר יהיה לחתוך אותו. כשהסתכלתי על מגמות פנימיות התחלתי לראות ולהבין מגמות עתידיות אפשריות.

במודל כדור הבדולח אנו ממפים תרחישים. אחד הדברים היפים בחקר העתיד הוא שנראה כאילו שהשינויים מובילים להפתעות אבל הן היו קודם בגדר אפשריות. לכן אנחנו משקיעים הכי הרבה זמן במיפוי תרחישים. אנחנו למעשה מתחילים לפתוח את היריעה מקיצוניות אחת לאחרת (המפעל יישאר אותו דבר, יסגרו אותו, ימכרו אותו…), במטרה להכיר את התרחישים ולהתכונן לקראתם כשלאורך כל הזמן אנחנו למעשה מכוונים לתרחיש הרצוי.

כאשר ממפים תרחישים אפשריים ותרחישים רצויים, אפשר לסנכרן את כל מערך משאבי אנוש כך שהכול ינגן ביחד – שכר, העלאות שכר, קידום, הדרכה, כל הפונקציות של משאבי אנוש משתתפות ותומכות בתהליך זיהוי מגמות (גלובאליות ומקומיות) והיערכות לקראתן. מזה נגזרת תכנית עבודה רב שנתית ורב שנתית.

בשנה שעברה שאלנו איך שיח הצדק החברתי ישפיע על הארגון?