הנעת עובדים
מנכ"ל סאן מיקרוסיסטמס לשעבר, סקוט מק'נילי, היה ידוע כמותח ביקורת על הצוות שלו בהיותו "מופעל מטבע" במקום מונע על ידי משימה. הבנת מה מניע ביצועים טובים הוא קריטי למנהלים כדי לשלוט.
להלן כמה תוצאות מחקרים מהאוסף של בית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד, לגבי מוטיבציה.
המניע הכי חזק במקום העבודה
המניע החזק ביותר במקום העבודה הוא הנטייה הטבעית שלנו למדוד את הביצועים שלנו נגד הביצועים של אחרים.
כרמן נובל טוען, כי כל הורה יכול לומר לך שהדרך הבטוחה להפוך שמחה לזעם היא להציע לילד שלך ממתק גדול – ולאחר מכן להסתובב ולהציע אחד אפילו גדול יותר לאחותו. פתאום, מבונוס זה הופך לעול: "היי, איך זה שהיא קיבלה יותר, זה לא הוגן!"
כל מנהל גיוס יכול להגיד לך שעולם העבודה הוא לא כל כך שונה – זה באמת ההשוואה עם עמיתיהם, שגורמת לרבים מהעובדים להחליט אם לשמוח או להתאכזב.
"זו הסיבה לכך שתוכניות MBA שולחות רשימות של משכורות ממוצעות, והסיבה לכך שתלמידים מבלים שעות בקריאת רשימות אלה", אומר איאן לרקין, מרצה ביחידה למשא ומתן, ארגונים ושווקים בבית הספר למינהל עסקים בהרווארד. "אתם צריכים לראות את הודעות הדואר האלקטרוני הכעוסות אותן אני מקבל מהסטודנטים כאשר הם מגלים כי הצעת עבודה התבררה להיות 10,000 $ בשנה מתחת לממוצע. זה לא שהם באמת מרגישים שהצעת שכר שנתית של 115,000 $ אינה הוגנת בשל עצמה, הם עשויים להיות מרוצים לחלוטין משכר זה, אלמלא המידע שהוא מתחת לממוצע ".
וזה לא רק עניין של כסף. במספר מחקרים על השוואה חברתית במקום העבודה, לארקין מצא כי המניע החזק ביותר במקום העבודה הוא הנטייה הטבעית שלנו למדוד את הביצועים שלנו נגד הביצועים של אחרים.
"באופן מסורתי, לכלכלה יש השקפה רציונלית מאוד על אנשים, ויש כמות עצומה של ספרות המתמקדת בתמריצים כספיים והרעיון שפשוט תמריצים כספיים גורם לאנשים לעבוד קשה יותר", הוא אומר. "אבל המחקר שלי מראה שבכדי להחליט כמה קשה אנחנו עובדים וכמה טוב אנחנו חושבים שאנחנו מבצעים, ההשוואות החברתיות הן פחות או יותר".
כוחה של השוואה חברתית יכולה להוביל להחלטות פיננסיות לא רציונליות, על פי מאמר של Larkin 2009 "משלמים 30,000 דולר עבור כוכב זהב: חקירה אמפירית לערך ההכרה של עמיתים לאנשי מכירות תוכנה".
המאמר מתאר מחקר שדה בחברת תוכנה ארגונית גדולה, שבה משכורות אנשי המכירות מבוססות במידה רבה על עמלות. המשרד מספק גם תמריץ מכירות משותף נוסף – "מועדון הנשיא" לעובדים שמוכרים יותר תוכנות מ -90% מעמיתיהם בשנה מסוימת.
חברת התוכנה משתמשת בתוכנית "מאיץ עמלות" במהלך כל רבעון פיננסי, כלומר, איש מכירות המצפה למכירה בנפח גבוה בתחילת הרבעון יקבל עמלה גבוהה יותר על כל מכירות נוספות ברבעון המקביל. איש המכירות, שציפה למכירה גדולה בתחילת הרבעון הראשון של השנה, ירצה באופן רציונלי לעכב כל מכירה פוטנציאלית אחרת עד למועד מאוחר יותר באותו רבעון, כדי לנצל את לוח הזמנים המואץ של העמלות.
עם זאת, ביצוע המכירה מיד, לפני סוף השנה, יכול לעזור לאיש המכירות להשיג הכרה מיוחדת כחבר במועדון. לכן, איש המכירות עומד בפני בחירה: לעכב את המכירה ואת הרווח של העמלות בסופו של דבר, או לבצע את המכירה מיד ולשפר את הסיכוי להגיע לחברות במועדון. במאמר, לארקין משתמש בבחירות של מאות אנשי מכירות שעמדו בפני החלטה זו כדי לאמוד באופן סטטיסטי את "נכונותו לשלם" עבור המועדון – הנקודה שבה איש המכירות הוא אדיש להמתין לעמלות גדולות יותר ולסגור את העסקה כעת ולקבל נכנסו למועדון. הסטטיסטיקה של נכונות לשלם עבור חברת התוכנה מחושב להיות כמעט 30,000 $, או כ -5% לשלם וללכת הביתה.
"המחקר שלי מראה כי אנשי המכירות הנכונים על השוליים של אינדוקציה המועדון באמת מוכנים לשלם כדי להתגבר על השהייה בשוליים לתוך המועדון", אומר לארקין.
"חשוב לציין", אמר לארקין "כי לא היו יתרונות כספיים לכאורה להשגת החברות במועדון. הנמענים קיבלו כוכב זהב בכרטיס השם שלהם, הכרה כלל-עולמית, אימייל מאת המנכ"ל וטיול של סוף שבוע ליעד טרופי עם חברי המועדון האחרים. (אמנם, הנסיעה היתה שווה כמה מאות דולרים, אבל היתה הרבה פחות כלכלית מאשר עמלה גדולה.)
"חברי המועדון לא היו צפויים יותר לקדם, לעזוב עבודה טובה יותר, או לבצע עמלות גבוהות יותר בעתיד", אומר לארקין. "זה היה באמת על ההכרה וההשוואה עם בני גילם, ורבים מהם היו מוכנים לשלם על זה."
