אסטרטגיית ניהול כישרונות בארגון

איך מייצרים ביטחון בים סוער של אי ודאות?

חגית סנובסקי, לשעבר סמנכ"ל משאבי אנוש בתמורה, פתחה את הרצאתה בכנס חדשנות במשאבי אנוש במספר מילים על תמורה ושוק ההון: תמורה מתמחה בביטוח פנסיה ופיננסי והיא מובילה את השוק כארגון שצמח מ-35 עובדים ל-400 בתוך ים סוער של שינויים. ועדת בכר הובילה לשינוי רגולציה ומגבלות. אם בעבר היה פשוט להוציא רישיון סוכן ביטוח, לאחר מעבר של שתי בחינות, הרגולציה הביאה לכך שלהוציא תעודת סוכן ביטוח הפכה למשימה רצינית ומורכבת, שיצרה סוג של דרישה לכוח אדם איכותי, רציני, שמבין את התחום.

חגית סנובסקי: "פעלנו בים של אי ודאות כשבכל יום יוצאת מגבלה נוספת. השוק לא יודע לאן הוא הולך והאי ודאות הזו מייצרת שאלות מורכבות ביום יום. איך מייצרים יציבות בארגון? איך מייצרים מצב שבו אני מגייסת אנשים איכותיים ומשלמת להם משכורות טובות מבלי שזה יפגע בארגון?  קצב התחלופה גבר. המשכורות עלו. השאלה שאיתה התמודדתי הייתה מה נותנים לעובדים כדי שישארו מבלי לתת יותר מדי מהתקציב שהולך וקטן? כששאלתי את השאלות האלה ידעתי שיש כאן סוג של הזדמנות. ידעתי שמחול השדים הזה סביב העובדים חייב לייצר הזדמנות חדשה עבורי.

 ואז הגיעה פולי…

"גייסנו בחורה חסרת ניסיון בענף בשם פולי. הכנסתי אותה למחלקת התפעול לתפקיד פקידת תפעול למרות שלא היה לה ניסיון כי היא הרשימה ונלחמה על התפקיד. כעבור חצי שנה באה אלי המנהלת שלה עם פנים נפולות ואמרה "פולי הודיע שהיא עוזבת". לא הבנתי. הרי היא נלחמה על התפקיד!

ישבתי לשיחה עם פולי והבנתי ממנה שלמרות שאנשים נחמדים, הם עסוקים ואף אחד בעצם לא מלמד אותה. היא מרגישה שהיא נזרקה למים העמוקים. היא חוששת לגעת בחומר או ללחוץ על כפתור במחשב, היא יודעת שכל לחיצת כפתור אצל לקוח מייצרת אימפקט על הפנסייה שלו. היא סיפרה שהיא פשוט מפחדת לעבוד וזה מתסכל אותה".

 מתוך אותו תהליך של קליטת העובד והשינוי בקליטת העובד נבנה את תהליך ניהול הכישרונות וניתן לאנשים אופק

חגית המשיכה לספר: "כששמתי את הרגש בצד נדלקה לי נורה אדומה. הבנתי שיש לי כאן הזדמנות לייצר את השינוי שראיתי מול העיניים ושאותו כל כך רציתי. מתוך אותו תהליך של קליטת העובד והשינוי בקליטת העובד נבנה את תהליך ניהול הכישרונות וניתן לאנשים אופק. לכן, כשראיתי את שתי התוכניות/ את שני המסלולים האלה יחד והבנתי שהם משולבים אחד בשני  – הבנתי שהם אלה שירימו את מחלקת התפעול למקום אחר. כך נולד פרויקט תוכנית תפעול חכם".

 תוכנית תפעול חכם

"התחלנו ממחלקת התפעול ומשם יצאנו לדרך. בנינו מפת דרכים. הדבר הראשון שעתישי היה לאסוף מידע דרך ריאיונות אישיים, קבוצות מיקוד עם מנהלים ועובדים. בדקתי ותק, עזיבות, סקר אקלים ארגוני, הערכות עובדים…. בדקתי כל נתון.

אבן דרך שנייה הייתה לקבל את ברכת המנכ"ל. הצגתי לו את התפישה החדשה ולאחר שקיבלתי את ברכת הדרך, יצרתי לובי.

ניגשתי לכל חבר הנהלה באופן אישי ושאלתי אותו מה הוא רוצה? חיברתי אותו לתפישה. כשהגעתי לישיבת ההנהלה היה לי פשוט יותר להעביר את הריעיון. כמובן שהצגתי את אחוז התחלופה והעלות של התחלופה לעומת ההשקעה בפיתוח הכישרונות  והסברתי איך השקעה זו תצדיק את עצמה שכן היא תחסוך את ההוצאה הכרוכה בעזיבת העובדים.

התחייבתי שבמהלך השנה הקרובה נייצר מצב שבו אנשים שנכנסים יבואו במקום אנשים פחות טובים ופחות שירותיים.

בחרנו אנשי מפתח בארגון (מנהלי תפעול, מערכות מידע, כספים, שירות לקוחות ומשאבי אנוש). הם היו ועדת היגוי שטיפלו בגיוס והכשרת עובדים ובפיתוח כישרונות. בפורום הזה עשינו חשיבה משותפת וסיעור מוחות כדי לבנות מפת דרכים. כך יצרנו את קורס שירות לקוחות.

זו הייתה סוג של מהפיכה שהובילה גם את המתחרים שלנו לאמץ את המודל. זה היה מהלך של לעצור את מחול השדים. במקום לחפש לקחת עובדים מהמתחרים לקחנו אנשים שהם טאבולה-ראסה.

 מדריכים מבית

גייסנו אנשים מחוץ לתחום ללא ידע וניסיון ונתנו להם ידע וכלים. לימדנו אותם מקצוע לחיים. יצרנו תשתית איכותית. משם יצאנו הלאה לניהול כישרונות. וכעת יכולנו להגדיר מה חסר לנו.

כל התורה בארגון הייתה בעל פה והיינו צריכים להפוך אותה לתורה שבכתב כדי שזה יהפוך לחומר הדרכה. לא היו לנו תוכניות הדרכה או תוכניות חניכה לפני כן ולכן פולי נזרקה למים העמוקים.

קראנו לתהליך הזה ניהול הידע וסטנדרטיזציה. מטרתו הייתה כאמור לאסוף את התורה שבעל פה ולהפוך אותה לתורה שבכתב. לשם כך יצרנו בנק כותבים בו השתתפו אלה שיש להם הכי הרבה ידע. הם קיבלו קורס הכשרה ויצאו לדרך לכתיבת חומרי ההדרכה.

החלטנו שאם האנשים שלנו הם איכותיים ויש להם יכולת לעמוד מול קהל – אפשר לקחת אותם ללמד בבית. זה יצר שותפות. זה חיבר את המדריכים למטרה ואת החניכים לארגון. כמובן שזה היה גם חיסכון משמעותי.

המדריכים שלנו עברו הדרכה כדי שידעו איך לעמוד מול קהל, איך ליצור עניין… הם כל הזמן קיבלו הנחייה ומשוב.

חונך צוותי

הגענו להבנה שחונך מוביל לקיצור תהליך ההדרכה, מגביר את המחויבות, מקצר את תקופת ההסתגלות ומייצר שביעות רצון גבוהה בארגון. בהמשך הבנו עד כמה זה יצר שינוי בתחלופת העובדים.

וכך בחרנו חונכים והוצאנו אותם לקורס חונכים. בשנה הראשונה הגדרנו מראש שעבודת החונך מתבצעת בנוסף על העבודה השוטפת.

יצרנו תוכנית תגמול לחונכים שלנו ופורום חונכים שהמשיכו להיפגש עם העובדים ולתת להם מענה מקצועי וליווי גם אחרי החניכה.

המנכ"ל כחונך

הבנו שאם לא נכניס את המנהל לתהליך הזה ולא נגרום לו להבין את השינוי – זה לא יעבוד. לכן פתחנו קורס מנהלים. הסברנו להם מה זה להיות מנהל חונך. כך יצרנו אופק התפתחותי למנהלים.

הקמנו פורום מנהלים שבו העלינו רעיונות, דיברנו על בעיות וקונפליקטים כדי ללבן נושאים ולייצר פתרונות. בסוף, כל מנהל היה צריך להגיש פרויקט.

 יצרנו באזזז

לאורך כל התהליך יצרנו מיתוג ובאז, בתקשורת, בכנסים… מיתגנו מחדש שמות תפקידים אופילו שם לכל תוכנית. לכל תוכנית עיצבנו לוגו. עשינו WOW בתוך הארגון כדי שאנשים יגידו שגם הם רוצים להיות חלק מהצלחה!

הוואו הזה בתוך הארגון נולד מהמהפיכה שהתחילה בתחום הרגולטורי וממהפיכה בתפישה. יצרנו אסטרטגיית משאבי אנוש חדשה שהפכה את כל זה לתוכנית שהלהיבה ועשתה משהו אחר בארגון. העובדים אמרו 'כיף לנו להיות פה', הם נלחמו על תפקידים. יצרנו תוכנית כישרונות בכל מחלקות הארגון. לכל אחד הותאמה תוכנית קריירה.

המדריכים בצוות יצאו ונתנו הדרכה ללקוחות שלנו והפכו את ההדרכה למשהו מוביל שירותית ומקצועית. הארגון שימר את הידע. העלינו את רמת השירות.

הדבר המשמעותי והקריטי ביותר היה אחוזי תחלופה. הצלחנו להוריד את אחוזי התחלופה מ-30% ל-11%. זה WOW רציני!