המעבר למודל עבודה היברידי שינה את כללי המשחק עבור מנהלי משאבי האנוש, במובן של מענה לצרכי העובדים.
בעת גיוס עובדים, למשל, אין זה מספיק כעת לבחון רק את הערכים, הכישורים, הניסיון ומוסר העבודה של המועמדים. באותה מידה גם אין די בהתווית מסלול קריירה והכשרות.
ככל הנראה, היכולת להבין מה בדיוק מעודד מוטיבציה בקרב העובדים כיום מעולם לא היתה מורכבת יותר. בעבר הנוסחה היתה ברורה למדי.
חברות סיפקו הטבות כמו ארוחת צהריים חינם או מנוי לחדר כושר, בנוסף לשכר והטבות בתחום ביטוחי הבריאות. אלא שהעובדים של היום צריכים יותר. אם כן, איך מנהלי משאבי האנוש יכולים כעת לעקוב אחר השינויים.
החדשות המעודדות הן שכעת כבר יש נתונים של כשנה וחצי שניתן לנתח אותם ולהסיק מהם מה העובדים צריכים ורוצים.
כעת, כאשר כל כך הרבה נתונים זמינים, זה תלוי במנהלים ובמידת השימוש שלהם בתובנות נובעות מנתונים אלה, כדי להנחות את ההחלטות העסקיות היומיומיות שלהם.
כאן נכנסים לתמונה בעלי התפקידים שמבצעים את ניתוח הנתונים. האחראים על ניתוח הנתונים כבר לא ממלאים תפקיד תומך וזניח במחלקת משאבי אנוש. כעת הם נמצאים בחוד החנית.
מנתחי הנתונים הם אלה שיכולים לספק את הפתרון לאתגרים העסקיים המרכזיים תוך שהם מעצימים את מנהלי משאבי האנוש שמנהלים את התובנות הדרושות לצורך ביצוע מהלכים חכמים.
זאת ועוד, מנכ"לים מעריכים את המנהלים בארגונם כיעילים הרבה יותר כאשר הארגון משתמש בנתונים אובייקטיביים כדי לקבל החלטות לגבי כישורים ולגבי אסטרטגיה.
ארגונים שמנהלי משאבי האנוש שלהם משתמשים בנתונים ותובנות לגבי העובדים ולגבי תחזיות שמספקות צפי לצורך בבעלי כישורים מסויימים – כדי להבין את הקשר בין איכות הכישורים למטרות העסקיות – הם בעלי סיכוי גבוה פי שלושה לגייס את העובדים הנכונים ובעלי סיכוי כפול להיות ברשימת החברות המובילות בהיבט של ביצועים גבוהים.
מסקר בנושא אנליטיקה שערכה חברת דלויט אינסייט בשנת 2019 עולה, כי כ-67% מהמנכ"לים בחברות עסקיות דיווחו – בעת שענו על שאלות הקשורות בפונקציות העסקיות שלהם – כי רוב העובדים לא הרגישו בנוח עם הכלים והמשאבים הקיימים שלהם. מסקנת החוקרים היתה כי רוב התוכנות והתהליכים שהיו קיימים בעשורים האחרונים מתחילים להיכשל.
בימים אלה, כאשר הנהלות של חברות מתחילות לנסות להבין איך יראה עולם העבודה (האנושי, בניגוד לרובוטי) בתקופת הפוסט קורונה, הם מגלים שזה מאוד לא פשוט להחזיר את הגלגל לאחור ולהחזיר את העובדים למשרד.
מחקרים מראים כי אף על פי שיש עובדים שדווקא כן מתגעגעים לעניין החברתי בעבודה, ומייחלים לחזור לשגרה של יציאה מהבית בבוקר, המצאות כל היום עם אנשים מבוגרים, ליד שולחן עבודה משרדי שיש בו את כל הנוחות לצרכי עבודה, וחזרה הביתה בערב, רבים מאוד אחרים עושים חשיבה מחדש לגבי אורח החיים שלהם ומסרבים לשוב ולחזור.
לרוב העובדים יש היום הרבה יותר מודעות לגבי האיזון בין עבודה לחיים אישיים ויש אף אנשים שמאיצים את פרישתם. אחרים, שהם בעלי ניסיון רב בתחום עיסוקם, הופכים ליועצים פרילנסרים העובדים מהבית.
כתוצאה מכל אלה, מודל העבודה ההיברידי, שבמסגרתו העובד עובד מהבית בחלק מהזמן ובחלק אחר של הזמן הוא עובד במשרד, הופכת להיות דבר שבשגרה.
המהפך הזה, כלומר המעבר למודל עבודה היברידי, מציב אתגר בפני מנהלי משאבי האנוש לגבי סוג ההטבות בתנאי העבודה שניתן להעניק לעובדים שעובדים חלק מהזמן (או כולו) מהבית, לגבי סוג ההכשרות שעובדים אלה זקוקים להן ולגבי האופן שבו ניתן לקדם את העובדים.
כעת יותר מתמיד, יש צורך לנתח את הנתונים הקשורים לכל עובד. ניתוח כזה יאפשר למנהלי משאבי האנוש להבין אילו הטבות יכולות להתאים לאילו עובדים, אילו הכשרות מתאימות לכל עובד ואיך ניתן לקדם את העובדים למרות שבחלק לא קטן של הזמן הם עובדים מהבית.
