המוראל בחברה לא משהו. הכי קל להגיד "צ'מעו, העובדים שלי מבואסים, אז יאללה – בואו נעשה על האש ונוסיף כמה בירות למלא להם את הראש והבטן" השאלה היא אם על האש, פיקניק או ארוחה משותפת מטפלים בבעיה האמיתית, או שמא רק בתסמינים.
אנסון סוובי, מנכ"ל חברת המיתוג Rocket XL, מספר באתר Fast Company על ימים קשים בחברה, שבהם כמה עובדים התפטרו באותו יום, פרויקטים בוטלו וצעקות נשמעו ליד מתקן המים. תחושות של כעס ואומללות נחוו גם בצד של המתפטרים וגם בצד של הנשארים. המצב חייב את סוובי לבחון לעומק את התרבות הארגונית (שלדבריו בעצם לא הייתה קיימת אז בחברה) וליצור תהליך שיעלה את Rocket XL בחזרה על הפסים. כך הוא עשה זאת:
קודם כל, קבלת משוב
הצעד הראשון היה לאסוף משובים כנים ואנונימיים מ-65 העובדים שנשארו בארגון. סוובי יצר יחד עם מחלקת משאבי האנוש שלו סקר שכלל שאלות רב-ברירתיות ושאלות פתוחות. למשל:
- תאר/י את עומס העבודה שלך החודש (כבד, בינוני או קל)
- עד איזו רמה נהנית מהתפקיד שלך החודש?
- מה היית ממליצ/ה לעשות כדי לשפר את התרבות הארגונית?
חלק מהשאלות בסקר היו שזורות בהומור על מנת לא להכביד יותר מדי על תהליך מילוי השאלון מצד אחד, אך מבלי ליצור זלזול בחשיבותו מצד שני.
הצעד הבא: להודות שיש כאן בעיה רצינית
כמו שהצעד הראשון באלכוהוליסטים אנונימיים הוא להודות שיש לי בעיה, כך גם בתיקון התרבות הארגונית (לפחות על פי סוובי). זהו החלק הקשה ביותר, אך החשוב מכולם. סוובי אומר שקריאת הדברים האיומים שהיו לסגל העובדים שלו לומר על החברה היה אחד מהסיוטים הגדולים של חייו. נאמרו שם דברים כמו, "איך אנחנו עדיין בעסק?", או "אני שונא את המקום הזה!" לאחר שחלף ההלם הראשוני, הביקורת החריפה מוקדה על ידי סוובי ומחלקת משאבי האנוש לשלוש בעיות מרכזיות שהטרידו את העובדים:
- העובדים חשו שהם עובדים יותר מדי ומוערכים פחות מדי.
- העובדים האמינו שההנהלה הבכירה מתמקדת יותר ברווחים ופחות ברווחתם.
- העובדים לא הבינו את היעד של החברה.
בניית תוכנית פעולה
אם העובדים פינו זמן מלוח הזמנים העמוס שלהם כדי לענות על שאלות הסקר, הם צריכים לראות את הערך שבכך. אם סוובי לא היה מתייחס באופן מידי לדברים שמטרידים אותם, המצב עלול היה להחמיר. לכן סוובי והדרג הבכיר סקרו בהקדם את הממצאים ויצרו תוכנית פעולה שאלה עיקריה:
- להודות לעובדים על כנותם ולהודיע על לוח זמנים שבו החברה תתייחס לבעיותיהם.
- לאסוף את ראשי המחלקות כדי לסקור את התוצאות, ולכלול את ראשי המחלקות בתהליך התכנון.
- לתת לראשי המחלקות את הכלים לבצע תוכניות שיטפלו בבעיות שעלו.
התהליך לא היה קל כפי שחשבו שיהיה. הייתה סיבה לחוסר שביעות הרצון של העובדים והם לא היו מוכנים לקנות את התוכנית לפני שהבינו שמדובר באמת בדף חדש.
בנוגע למשל לתחושת עומס העבודה המופרז, הרעיון הראשוני לפיתרון פנה בעצם לתסמינים ולא לשורש הבעיה. לכן במקום מסיבות במשרד, החלו בנוהל שנקרא "הפורום של יום ו'", שבו העובדים יכלו לשאול את המנכ"ל שלהם מה שהם רוצים ולקבל תשובה על המקום מול כל החברה.
הרעיון נלקח מפגישות Friday Q&A meetings המפורסמות של חברת גוגל.
בנוסף החלו להתפרסם סקרים חודשיים. סוובי מספר שבפגישות ימי ו' עלו הרעיונות הטובים ביותר – והם הגיעו מהעובדים. במהלך החודשים הבאים התהליך הושאר בידיהם של ראשי המחלקות וההנהלה המשיכה להקשיב לעובדים באמצעות הסקרים החודשיים במטרה לראות על איזה נקודה עומד מדד האושר שלהם. מאז תחילת התהליך רק עובד אחד התפטר וסוובי מרגיש שהחברה שלו עלתה מחדש על הפסים.
