המגמה למיזוגים ורכישות של חברות נמצאת בעלייה מתמדת בעשור האחרון. המצב הכלכלי בעולם כתוצאה ממגיפת הקורונה ומלחמת רוסיה אוקראינה חיזק עוד יותר מגמה זו.
מספר הולך וגדל של חברות משתמשות בעסקאות של מיזוגים ורכישות כדי להכנס לשווקים חדשים ללא צורך להקים סניפים המיועדים לשווקים אלו לתוך חסכון בזמן ובעלויות הנדרשים כדי לגייס אני מכירות ושיווק שיאפשרו את כניסת החברה לשווקים החדשים.
סיבה נוספת לקיומם של מיזוגים ורכישות חברות היא הצורך של חברות להכנס, בתוך פרק זמן קצר יחסית, לקווי מוצרים ושירותים חדשים, בלי להדרש לזמן, למשאבים ולגיוס כוח האדם שיאפשרו לפתח את המוצרים והשירותים בתוך החברה עצמה.
יש שני כללי ברזל שחייבים להתקיים בכל מיזוג ורכישה ומהווים את שני עמודי התווך החיוניים ביותר להצלחתם של המיזוגים או הרכישות: התאמה טובה בין התרבויות הארגוניות של החברות השותפות למיזוג וסינרגיה בין המוצרים, השירותים ושוקי היעד.
סינרגיה משמעה ששילוב שתי החברות יביא לקווי מוצרים משותפים ושוקי יעד משותפים, שערכם גבוה מסך המוצרים והשווקים של השותפות למיזוג.
האתגר הגדול ביותר הניצב בפני חברות שנכנסות להליך של מיזוג נעוץ בעובדה שרוב המיזוגים נכשלים.
המשמעות היא, שלמרות הפוטנציאל הרב שהמיזוג טומן בחובו להצלחה פיננסית ותפעולית גדולה יותר מאשר במצב שבו כל חברה פועלת בנפרד, יש אחוז גבוה של מיזוגים שנכשלים, והסיבה המרכזית ובעלת המשקל הרב ביותר לכך היא נטישת עובדים מהחברה שנרכשה.
כאשר העובדים החיוניים לא מוצאים את מקומם בחברה הממוזגת, והחברות השותפות למיזוג מתקשות לשמר את עובדי החברה שנרכשה, הם עוזבים ובעקבות זאת החברה הרוכשת לא מצליחה לממש את מטרת הרכישה.
לכן, בעת בדיקת הנאותות יש לוודא שהתרבויות הארגוניות של החברות השותפות במיזוג הן דומות וניתנות לשילוב.
לאחר שמבצעי העסקה וידאו שיש התאמה בין התרבויות הארגוניות של החברות, יש צעדים נוספים שניתן לנקוט כדי לשמר את עובדים החברה שנרכשה ולהפיק את המירב והמיטב מהמיזוג.
אחת הדרכים שהוכחה כמוצלחת ברכישות רבות, היא הותרת החברה שנרכשה כחטיבה עצמאית או אף כחברה בת.
החטיבה או החברה הבת ממשיכה להיות מנוהלת על ידי אותם מנהלים שניהלו אותה טרם הרכישה, וממשיכה להיות אחראית על הקשר מול הלקוחות שהיו לה לפני הרכישה.
ההתנהלות מול הלקוחות נדרשת כדי לשמר גם אותם (את הלקוחות), שכן גם שימור הלקוחות הוא אבן יסוד חשובה להצלחת המיזוג.
במקרים רבים בהם המיזוג נכשל, אנשי המכירות והשיווק של החברה הרוכשת הזיזו הצידה את אנשי המכירות והשיווק של החברה הנרכשת.
חשוב לזכור, שלעובדי החברה שנרכשה יש מערכת יחסים ארוכת טווח עם הלקוחות. כאשר אנשי המכירות של החברה הרוכשת מזיזים הצידה את אנשי המכירות של החברה שנרכשה ופונים בעצמם את לקוחותיה של החברה שנרכשה, בלי שלפני כן נבנו היכרות ואמון עם אותם אנשי מכירות, נוצר מצב של שבירת הבסיס האיתן שעליו בנויה מערכת היחסים הזאת, ובמקרים רבים הלקוחות מפסיקים לרכוש מהחברה הממוזגת ופונים למתחרים.
במקרים מסוג זה, אנשי המכירות של החברה שנרכשה חשים מתוסכלים מכך שהמיזוג גרם להם לאבד את הלקוחות שהם עבדו במשך זמן רב כדי לטפח איתם מערכת יחסים שיצרה את הכנסות החברה ובמקביל גם את העמלות לאותם אנשי מכירות.
התסכול של אותם אנשי מכירות גורם להם ברוב המקרים לעזוב את החברה. המשמעות היא שהחברה הממוזגת מאבדת גם את העובדים של החברה שנרכשה וגם את הלקוחות שלה.
התוצאה של נטישת לקוחות ובד בבד נטישת עובדי החברה הנרכשת, היא, אבדן נתחי שוק (במקום הרחבתם), אבדן הסינרגיה ובסופו של דבר כשלון המיזוג.
