הבסיס לכל תוכנית טובה של תגמול ותמריצים הוא לתקשר את התוכנית לעובדים בצורה יעילה ואפקטיבית. אם הארגון לא יודע לתקשר בצורה נכונה את תוכנית התמריצים, אז גם אם העובדים יקבלו מגוון רחב ונדיב של סוגי תמריצים, הם לא יעריכו את מה שניתן להם, והתוכנית לא תשיג את מטרתה. זה היה נושא הרצאתו לשל גיל רשתי, מומחה לאסטרטגית תגמול ובעל חברת יעוץ בנושא תגמול, בכנס שכר והטבות 2017. רשתי, שבעבר היה מנהל תגמול והטבות של אוסם, הסביר בהרצאתו את חשיבותו של תקשור בצורה נכונה של מדיניות התגמול והתמריצים, והציג מתכונת אפקטיבית להצגת חבילת התגמול לעובד.
"עשית ולא תקשרת = לא עשית", אמר רשתי עם פתיחת הרצאתו בכנס. "כל ארגון שיש לו מדיניות תגמול טובה, מקיפה, מאורגנת ככל שתהיה, ברגע שהמדיניות הזאת לא עוברת לעובדים, כל המאמצים שאנחנו עושים כדי לבנות אותה, למעשה יורדים לטימיון. יתרה מזאת, זה נחמד לעשות ולתקשר, אבל זה רק תנאי הכרחי, לא תנאי מספיק. כי גם אם עשיתי וגם אם תקשרתי, אבל התקשור הזה לא נתפס כבעל ערך על ידי העובדים, אז לא השגנו את המטרה".
להכניס לשיח הארגוני – Total Rewards
לדבריו, "כשאנחנו מדברים על תקשור נסכים שהנושא הזה הוא חשוב ונדרש למעשה להכניס אותו לשיח הארגוני. כשאני אומר מדיניות תגמול, זה מה שפעם היינו קוראים שכר והטבות. בשנים האחרונות אנחנו יודעים שהעולם הזה רחב יותר מורכב יותר מפורט יותר ומדבר על Total Rewards. למעשה כשאנחנו מדברים כיום על Total Rewards אנחנו מדברים על מכלול הנושאים שמקבל העובד מהארגון ולמעשה מעריך אותם כשווי ערך, ולכן כדאי לי לעבוד.
"אני [העובד] מקבל גם את זה, וגם את זה, וגם את זה, וגם את זה, לכן שווה לי לעבוד בארגון הזה. ובהגדרה היותר רשמית, כשאנחנו מסתכלים על מדיניות תגמול אנחנו מדברים על כל הכלים שעוזרים לנו לגייס את העובדים הטובים ביותר, לשמר אותם בארגון ולהניע אותם לשיפור ביצועים לאורך זמן. זה כבר מזמן לא שכר והטבות בלבד. וכשאנחנו רואים מחקרים [ניתן לראות ש]אנחנו משלמים לא רע ו[בכל זאת] עובדים עוזבים אותנו. זה לא רק שכר".
האתגר טמון במרכיבים שמעבר לשכר ולהטבות
רשתי הסביר, כי "נכון שרובנו אחראים על המשבצות הגדולות האלה שנקראות שכר והטבות. אבל הרבה פעמים הבעיה, או הקושי, או האתגר, נמצאים גם במקומות הנוספים. אז יש לנו את הנושא של וורק לייף בלנס. אני חושב שיותר ויותר ארגונים מתחילים לדבר על זה, לא בטוח שלעשות, אבל לפחות לדבר, זה שלב ראשון לקראת לעשות. ויש ארגונים שקצת עושים. אנחנו מדברים על ביצועים וההערכה. העובד רוצה לראות קשר בין הביצועים לתגמול. הוא לא יהיה מרוצה אם לא יראה את הקשר הזה. ומדברים גם על כל הנושא של פיתוח אישי. עוד לא הגעתי לארגון, [ו]אני כבר מסתכל על התפקיד הבא. אני [העובד] רוצה שתרגשו אותי ושתשכנעו אותי להשאר פה, כי אני רוצה לעשות מעבר, ומיציתי מהר ואיזה מסלולי קידום יש לי. אז כל הנושאים האלו הם נושאים שנכנסים, לפחות מבחינתי, לתקשור של מדיניות תגמול הכוללת. זה לפחות ברמת התיאוריה".
פעילויות הרווחה כחלק מהתגמול
רשתי מדגיש, כי "נושא נוסף [שהוא] מאוד ישראלי ורלוונטי, [הוא] כל פעילויות הרווחה, שגם הן עוטפות את כל המכלול ומתייחסות גם לרכיב נוסף שמבטא את מדיניות התגמול שלנו.
השאלה היא איך לוקחים את הדברים האלו ומציגים אותם לעובדים. [אנחנו] קודם כל צריכים לשאול את עצמנו למה צריך. הרי זה אתגר מאוד גדול. לקחת את מדיניות התגמול ולשקף לעובדים זה אתגר גדול. למה בכלל כדאי לנו. למה המאמץ הזה משתלם.
"מאוד ברור. כשמסתכלים היום על מדיניות התגמול שלנו, ואמרנו שאם היא לא משוקפת לעובד היא לא שווה שום דבר, מהרגע שאנחנו מעבירים את המדיניות הזאת לעובדים, צריכים קודם כל שהם יהיו מודעים. ואנחנו מכירים הרבה מאוד מקרים של שכר והטבות ורכיבים נוספים שעובדים לא מכירים, ואם לא מכירים בוודאי לא מעריכים אותם, [ו]לא יודעים [מהו] שווי ערך לחבילת התגמול שלהם. הרבה פעמים הם לא מבינים, ואנחנו חושבים שהם מבינים. אנחנו עושים את אותה טעות. לנו זה מאוד ברור לחלק מאנשים בתחום זה מאוד ברור לעובדים זה לא ברור".
