אחוז המנהלים שמגיעים לתפקיד ניהולי עם תכונת מנהיגות מולדת הוא קטן יחסית. במקביל, גם אחוז המנהלים שמתאימים לתפקידים ניהוליים בעת שהארגון ממנה אותם למנהלים, הינו קטן יחסית.
מדו"ח של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-80 אחוז ממנויי המנהלים הינם מנויים שגויים.
במילים אחרות, רוב המנהלים אינם מקבלים כישורי מנהיגות באופן אוטומטי או אינטואיטיבי בעת שהם מקודמים לתפקיד ניהולי.
כישורי מנהיגות הם דבר שמתפתח על פני זמן, בין עם הודות לניסיון בסביבת עבודה שמטפחת כישורים מסויימים, ובין אם באמצעות קורסי מנהיגות מקוונים המספקים גישה מובנית יותר, להשגת היכולות שמנהלים זקוקים להן כדי להצטיין.
באופן אידיאלי, הארגון צריך לספק לכל עובד בעל פוטנציאל לקידום לתפקיד ניהולי, את מיטב ומירב ההזדמנויות להרחיב את כישורי המנהיגות שלו, מספיק זמן לפני שהוא נכנס לתפקידי ניהולי.
זוהי הנקודה שבה מנהל משאבי האנוש יכול להכנס לתמונה ולסייע רבות.
מחלקת משאבי אנוש יכולה להציע הכשרה ופיתוח מנהיגות למנהלים קיימים ולעובדים שמעוניינים להתקדם לתפקידים ניהוליים, על ידי סדנאות, קורסים, תוכניות חונכות ותוכניות אחרות.
כל אלו יכולים לסייע למנהלים ותיקים וחדשים כאחד לרכוש מיומנויות ולחדד כישורים קיימים.
תוכניות אלו יכולות גם לספק למנהלי משאבי אנוש תובנות לגבי עובדים שיכולים להיות בעלי ערך רב בתפקידי ניהול.
לעתים קרובות מדי, רואות הנהלות בכירות בארגונים את תפקידם של מנהלי משאבי אנוש ככזה שקשור לגיוס עובדים, לפיטורי עובדים, להעלאות שכר, לניהול סכסוכים ומשימות דומות.
כלומר, תפקידם של מנהלי משאבי האנוש נתפס לעיתים קרובות מדי ככזה שנועד לשמור על פעילות הארגון ברמה המאוד בסיסית.
זאת, בעוד שהאחריות על בניית כישרונות וטיפוח מיומנויות בתוך כוח העבודה, מוטלת לעתים קרובות על מנהלים עסקיים.
זוהי טעות. ראשית, משום שלמנהלים העסקיים יש הרבה מאוד משימות אחרות ברשימות המטלות שלהם, מה שיוצר מצב שכל נושא הזיהוי של מנהלים עתידיים ועידודם, עלול להדחק לקרן זווית.
שנית, משום שהנושא של קידום עובדים, והנושא של איתור עובדים בעלי פוטנציאל לתפקידים ניהוליים, עידודם לקחת על עצמם תפקידים אלה והכשרתם, הם נושאים קלאסיים של מנהל משאבי האנוש בעידן הנוכחי.
במילים אחרות, כל הנושא של פיתוח הדור הבא של המנהלים בחברות צריך להיות משימה המוגדרת כחלק מהתפקיד של מנהל משאבי האנוש.
זאת ועוד, לאור העובדה שהמנהלים העסקיים נוטים להיות עסוקים מדי מכדי לפנות זמן כדי לאתר עובדים קיימים של החברה שיש להם פוטנציאל למלא תפקידים ניהוליים, ומכיוון שהנתונים לגבי היכולות והכישורים של העובדים נמצאים בידי מנהלי משאבי האנוש ולא בידי המנהלים העסקיים, הרי שכאשר נפתחות משרות ניהוליות, המנהלים העסקיים עלולים לחפש את המנהל שימלא משרה ניהולית שנפתחה, בקרב מנהלים מחוץ לחברה שכבר הוכיחו את בקיאותם בניהול.
מצב זה משאיר מעט מאוד מקום לעובדים בארגון לקבל קידם שמגיע להם ולעלות בסולם הקריירה שלהם.
התוצאה היא, שעובדים טובים עלולים לעזוב את החברה ולחפש את הקידום שלהם אצל המתחרים, דבר שמגדיל את שיעורי התחלופה בארגון.
במקביל, מצב כזה עלול להחליש את התרבות הארגונית, שכן המנהלים שמגויסים מחברות אחרות, מביאים איתם את התרבות הארגונית שהיתה נהוגה בארגון הקודם שבו הם עבדו, ולא נוטים לנסות ללמוד ולקדם את התרבות הארגונית הקיימת של החברה.
לכן, התפקיד של איתור מנהלים עתידיים צריך להיות בידי מנהלי משאבי האנוש. זה יאפשר לארגון לקדם לתפקידי ניהול, עובדים שהינם להוטים ומסוגלים להצטיין בתפקידים אלה.
פיתוח גישה הממוקדת בקידום עובדים בתוך הארגון לתפקידי ניהול, מספק לארגון כמה יתרונות, כמו למשל העובדה שעובדים שמקודמים מתוך החברה מכירים את התרבות הארגונית של החברה, את שיטות הניהול שלה, ואת העבר שלה.
יתרון נוסף טמון בכך שקידום עובדים בתוך הארגון לתפקידי ניהול יגביר את נאמנות העובדים (גם של אלה שקודמו וגם של אלה שלא קודמו אבל נוכחים בכך שיש להם סיכוי טוב להתקדם בעתיד), יקטין את שיעורי הנטישה ויקדם תרבות ארגונית חזקה ויציבה.
