מיזוגים ורכישות הפכו כבר לפני יותר מעשור למכשיר היעיל ביותר לצמיחה בקפיצות גדולות. החל בסטרט אפים טכנולוגים שנמכרים למרבה במחיר, ועד חברות בכל תחום שמחפשות הזדמנויות למיזוגים כדי להגדיל את כוחן המשולב בשוק.
מיזוגים ורכישות הן הדרך הבטוחה והמהירה ביותר עבור החברות הרוכשות להוסיף קווי מוצרים ולרכוש נתחי שוק גם בשווקים קיימים וגם בשווקים חדשים. האפשרות הזאת לבצע קפיצת מדרגה בהיקף העסקים משמעה הגדלה משמעותית של רווחי החברה ובחברות שמניותיהן נסחרות בבורסות, גם גידול במחיר המניה.
הרעיון מצויין. אלא שהביצוע, מסתבר, הרבה פחות. ממחקרים שנערכו בשווקים בכל העולם ובחנו את שיעור ההצלחה של רכישות ומיזוגים עולה, שכ-70-90 אחוזים מכלל המיזוגים והרכישות נכשלים.
כישלון משמעו, שלמרות הסכומים הנכבדים ששולמו עבור החברות שנרכשו, החברה הרוכשת (או החברה הממוזגת) לא הצליחה להשיג את המטרות האסטרטגיות והפיננסיות שהיא קיוותה להשיג בעת הרכישה. אמנם, חלק מהסיבות לכישלון נעוצות בבעיות טכניות כמו גם בעיות של הבנת השווקים החדשים ודרך הפעולה בהם.
אבל חלק הארי של הכישלונות נובע מסוגיות של המשאב האנושי. השילוב של עובדי חברה אחת עם עובדי חברה אחרת, כך מתברר, עלול להכשיל את העסקה היקרה, אם הוא לא מתבצע בצורה נכונה.
מהם, אם כן, המכשולים והמהמורות שעלולים להכשיל עסקת מיזוג או רכישת חברה:
1. גמול נאות לעובדי החברה הנרכשת: החברה הרוכשת חייבת לוודא שעובדי החברה הנרכשת מקבלים תגמול נאות בעקבות הרכישה. קרו לא מעט מקרים בהם הבעלים של החברה הנרכשת קיבל את כל תמורת הרכישה, בעוד העובדים לא קיבלו מאום או שקיבלו סכומים מעליבים.
באחת הרכישות הגדולות שבוצעו על ידי חברה ישראלית שרכשה חברה מחו"ל, העובדים כל כך כעסו, עד כי בתוך כשבוע לאחר הרכישה כולם עזבו כאיש אחד. אנשי הפיתוח, השיווק המכירות וכל מי שהיה אמור להשאר בחברה הממוזגת, נטשו.
החברה הרוכשת מצאה את עצמה בלי הטכנולוגיות של החברה הנרכשת (שכן ללא אנשי הטכנולוגיה לא היתה טכנולוגיה) ובלי הלקוחות של החברה הנרכשת, שעזבו את החברה יחד עם אנשי השיווק והמכירות של חברה הנרכשת.
2. הגינות בקיצוץ הוצאות ופיטורי עובדים: זה הנושא שאף אחד לא רוצה לשמוע עליו או אפילו להיזכר בקיומו. אבל הוא חי בועט וקיים, והוא מכשיל רכישות.
החלק הכי בעייתי בנושא המיזוגים והרכישות הוא הצורך לקצץ הוצאות ולאחד פעילויות. במקרים בהם החברה הרוכשת מותירה את החברה הנרכשת על כנה כחטיבה הפועלת באופן עצמאי, חרב הקיצוצים היא מתונה יותר, ואם החברה הנרכשת היתה מלכתחילה חברה "רזה", הרי שבמקרים מסויימים יתכן שלא ידרשו כלל פיטורי עובדים.
לעומת זאת, במקרים בהם החברה הנרכשת מתמזגת אל תוך החברה הרוכשת, אין מנוס מפיטורים של עובדים בתפקידים זהים, כדי להימנע מכפילויות. ולפיטורים אלה חייבים להיערך היטב מראש.
הימנעות מפגיעה במפוטרים – תמנע התמרמרות העובדים ש"נרכשו"
פגיעה קשה מדי בעובדים המפוטרים תגרור איתה התמרמרות מצד העובדים שנשארים ואבדן האמון בחברה הממוזגת. חלק מהמפוטרים הם חברים של העובדים שנשארים, לעיתים מדובר בבני משפחה. לפעמים המפוטרים מהווים חלק מצוות שבעת הרכישה פורק, והעובדים שנשארים בחברה, מיועדים להשתלב בצוותים של החברה הרוכשת.
התמרמרות ואבדן אמון מצד העובדים שעברו לחברה הממוזגת, עלולים להכשיל את הרכישה. או לכל הפחות לפגוע בה במידה רבה.
בעלי החברה הנרכשת מקבלים תמורה נאה עבור החברה שהם מכרו. זה לא הזמן לשלח את העובדים המפוטרים אל כפור האבטלה ללא פרוטה או עם סכומים זעומים. בחברות שלא מחלקות מניות חסומות או אופציות לכל עובדי החברה, חשוב להעניק להם פיצויים נדיבים, לשלם להם משכורות של כמה חודשים קדימה ולצייד אותם בהמלצות.
3. מקום ראוי והערכה לתרומת ה"נרכשים": חשוב מאוד לתת לעובדי החברה הנרכשת מקום ראוי ותחושה שתרומתם מוערכת על ידי החברה הרוכשת ועובדיה.
במקרים בהם חברה רכשה מתחרה, יש לוודא שבתוך החברה לא נוצרת תחרות בלתי בריאה המבוססת על אגו, בין עובדי החברה הרוכשת לאלה שמגיעים עם הרכישה. בשוק הישראלי יש לא מעט דוגמאות לרכישות שעלו לחברה הרוכשת מאות מיליוני דולרים, ובסופו של דבר נכשלו רק משום שהוזנח שילובם המוצלח של עובדי החברה הנרכשת.
חברת טכנולוגיה ישראלית מסויימת רכשה לפני כמה שנים כמה חברות בעת ובעונה אחת, במטרה להרחיב משמעותית את נתחי השוק של הרוכשת, ולהעלות אותה מדרגה נוספת בשרשרת המזון של החברות בתחום הפעילות שלה.
רעיון מצויין, ביצוע כושל
הרעיון היה לשלב את הטכנולוגיות של רוב החברות שנרכשו בתוך קווי המוצרים של החברה הרוכשת, ובכך למעשה להפוך את מוצרי החברה הרוכשת למוצרים מהדור הבא. חברה אחת נרכשה בגלל שוק היעד שלה. רכישה זו נועדה להגדיל משמעותית את נתח השוק של החברה הרוכשת.
הרעיון היה מצויין וחכם. אלא שהחוכמה לא המשיכה מהרעיון אל הביצוע. בפועל, שילוב עובדי החברות שנרכשו נכשל קשות. בהיעדר הדרכה מתאימה, עובדי החברה הרוכשת התייחסו בזלזול ובהתנשאות אל עובדי החברות שנרכשו. בין השאר, משום שטרם הרכישה חלקן התחרו בחברה הרוכשת.
בתוך חודשים ספורים לאחר עסקת המיזוג עזבו כמעט כל עובדי החברות שנרכשו. ובחצי השנה שלאחר מכן עזבו השאר. יחד איתם אבד לעד הידע שבעטיו בוצעו הרכישות.
גם הלקוחות החדשים (הרבים) שהיו אמורים להגדיל את נתחי השוק והיקפי המכירות של החברה הרוכשת, עזבו בזה אחר זה אל זרועות המתחרים. החברה הרוכשת נותרה עם חור ענק בתקציב ובלי אף אחד מהיתרונות שהיא היתה אמורה לקבל מהרכישה.
לכתבה השנייה בסדרה: 5 הפעולות שעשויות להציל מיזוגים ורכישות, ומהן הטעויות שעלולות להכשיל אותם
לכתבה השלישית בסדרה: לא לאבד תקווה: 5 צעדים חיוניים שיאפשרו להכתיר רכישה או מיזוג, כהצלחה
לכתבה הרביעית בסדרה: חכמת ההפרדה: החשיבות הקריטית של הותרת חברה נרכשת כיחידה עצמאית
