מאת: רונן בן-נפתלי מאמן ומלווה מנהלים ומנחה סדנאות

רונן בן-נפתלי ירצה בכנס תקשורת פנים ארגונית השנתי שייערך ב-18 בנובמבר בכפר המכביה

יש ציטוט שמייחסים לג'ורג' ברנרד שו, שאמר: "הבעיה הגדולה ביותר בתקשורת היא האשליה שהיא אכן התרחשה."

רובנו מכירים את התחושה – ישבנו בפגישה, דיברנו, הקשיבו לנו, הנהנו, ובסוף יצאנו בתחושה שהבינו אותנו. אבל מה שקרה בפועל, במרחב ההקשבה של הצד השני, היה אולי לגמרי אחר. כי השיחה, כפי שאומרים, מתקיימת במרחב ההקשבה של האחר – ולא בכוונות שלנו.

בשלושים השנים האחרונות אני עובד עם ארגונים בארץ ובעולם, ובכל תהליך, בכל סדנה, בכל תוכנית פיתוח מנהלים, הוא חוזר לאותה תובנה יסודית: מנהלים מייצרים בעיקר מוצר אחד – תקשורת.

לא תוצאות, לא החלטות, לא אסטרטגיה. כל אלה הם תוצרים נלווים שאיכותם נקבעת על ידי המוצר הראשי – תקשורת. ואם המוצר הזה לא באיכות טובה – כל המוצרים הנלווים בדרך לתוצאות גם הם לא יהיו באיכות טובה.

תרבות ארגונית היא החומרה. איכות השיח היא התוכנה

לפיטר דרוקר, אחד מגדולי ההוגים בתחום הניהול, מיוחס משפט שהפך לאייקוני:

"תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר, מצוינות תפעולית לארוחת צהריים, ואת כל השאר לארוחת ערב."

כלומר, התרבות הארגונית היא זו שאחראית על הביצוע, על ה-Delivery, על זה שהדברים באמת קורים.

ומהי תרבות ארגונית בעצם? לא הפלקטים על הקיר, לא הסיסמאות, לא הערכים התלויים במסגרת.

תרבות ארגונית היא איך שאנחנו מדברים ואיך שאנחנו מתנהגים אחד כלפי השני. כשפורטים את זה לגורמים, זה מה שנשאר.

בראייה שלי, תרבות ארגונית היא החומרה שמניעה את הביצועים בארגון. ואיכות השיח הארגוני היא התוכנה (או מערכת ההפעלה של החומרה). אם התוכנה לא מותאמת לחומרה ולא מניעה אותה כמו שצריך – החומרה נתקעת מהר מאוד. ובדיוק כאן נכנס המושג שרוב המנהלים בארגונים עדיין לא מכירים, אך הוא עשוי להיות המפתח החשוב ביותר להאצת ביצועים:

CQ – אינטליגנציית שיח: ה-Middleware של הארגון

כולנו מכירים את IQ – מנת המשכל. רובנו מכירים את EQ – אינטליגנציה רגשית. אבל יש אינטליגנציה שלישית, שכמעט אף אחד לא מדבר עליה: CQ – Conversational Intelligence, אינטליגנציית שיח.

בראייה שלי, זו אולי האינטליגנציה המשמעותית והדרמטית ביותר בהקשר הארגוני.

אינטליגנציית שיח היא ה-Middleware – מושג מעולם התוכנה שמתאר את שכבת התיווך. היא המתווכת בין איכות השיח לתרבות הארגונית. יש הרבה מפתחות לשיפורים ארגוניים, אבל CQ הוא ה-Master Key. ולפני שמבינים מה זה כן, כדאי להבהיר מה זה לא: זו לא עוד "אפליקציה לתקשורת". זו לא אינטליגנציה רגשית (מי שיש לו CQ גבוה הוא בהכרח עם EQ גבוה, אך ההפך לא בהכרח תמיד נכון). וזו לא עוד ארגז כלים עם הוראות שימוש. מדובר במערכת הפעלה שלמה.

קרחון השיח: מה שמתחת לפני השטח

תקשורת היא החלק הגלוי של הקרחון – עשרה אחוז ממנו. אבל התשעים אחוז שמתחת לפני השטח הם אלה שהטביעו את הטיטניק.

באינטליגנציית שיח עובדים על מה שנמצא מתחת לפני השטח:

–     תודעת השיח (האם השיח הוא אמצעי להעברת נתונים או אמצעי לבירור וחשיבה מעמיקה?)

–     תבניות השיח הארגוניות (איפה הן מקדמות ואיפה הן מעכבות או אפילו מחבלות?)

–     הנחות היסוד הסמויות שלנו

–     והפערים בין כוונה לתוצאה.

הנסיך הקטן אמר: "אך העיניים עיוורות הן. אין לנו לראות אלא בלב בלבד."

אני מאמין שזה נכון גם לגבי שמיעה. מקשיבים עם האוזניים – אך שומעים עם הלב. וכשאנחנו מקשיבים מתוך כוונה לענות (היישום הישראלי הקלאסי: דיבור והמתנה לתור הבא שלי לדבר) במקום להקשיב מתוך כוונה להבין – אנחנו לרוב מפספסים את רוב מה שקורה בשיחה.

ממדי ה-CQ: מה יש מתחת לפני השטח?

אינטליגנציית שיח פועלת במספר ממדים מרכזיים:

ממד התודעה

האם אני נמצא בתודעת קורבן או בתודעת יוצר? האם אני בתודעת צמיחה (Growth Mindset) או בתודעת קיבעון? ואולי הכי חשוב – האם אני מניח שיש לצד השני כוונה טובה, גם כשהוא אומר דברים שלא נעימים לי? רוב האנשים משוכנעים שלאחרים יש כוונות רעות.

ספוילר: ברוב המקרים זה פשוט לא נכון. שאלו את עצמכם – האם לכם יש כוונות רעות? מה פתאום. אז למה אנחנו מניחים זאת על אחרים?

ממד ההוויה

כשאני מקשיב לך – האם פועל אצלי 'איבר היוהרה', זה שאומר "אני כבר יודע מה את הולכת להגיד"? או שפועל 'איבר הענווה' יחד עם 'בלוטת הסקרנות' – שביחד אומרים לי "אולי יש משהו שהחמצתי, אולי כדאי להקשיב עוד קצת"?

ההבדל בין המצבים האלה הוא ההבדל בין שיחה שנתקעת ומתחפרת לבין שיחה שמקדמת!!!

ממד השפה

למשל, עד כמה אני משתמש בשפה בינארית – אחד-אפס, שחור-לבן, כן-לא – ועד כמה בשפת מנעד? "באיזה מידה את מסכימה איתי? עם אילו חלקים את מסכימה יותר ועם אילו פחות?" זו שפת מנעד.

או למשל, האם אני מדבר בשפה דטרמיניסטית ("ברור שאמרת את זה!") או בשפה טנטטיבית ("עד כמה שאני זוכר, אמרת משהו שהתכוון לזה – אבל אולי אני טועה?").

הכנסת ספק קטן (ממקום של ענווה וחוזק, לא ממקום של חולשה) לא תגרום לאחר תחושה של אצבע בעין, ולא תפעילו אצלו את רפלקס ההתנגדות – ותשאיר את השיח פתוח.

ערוצי התקשורת

מה שאנחנו אומרים זה 'ערוץ הדאטה'. איך שאנחנו אומרים את זה – זה 'ערוץ האנרגיה'. ספוילר – ערוץ האנרגיה הוא זה שיקבע אם הצד השני יפתח לשמוע או ייסגר. רוב האנשים לא שמים לב בכלל לערוץ האנרגיה שלהם – הם עסוקים יותר מדי בלומר את הדברים הנכונים. נחשו מה? אפשר לומר דברים מדויקים לחלוטין, ובכל זאת לגרום לצד השני לצאת בלחץ מהחדר.

"שלושת עוגני השיח האיכותי" ©

כמו שולחן עם שלוש רגליים – אם רגל אחת "רוקדת", כל השולחן אינו יציב. אם רגל אחת נופלת, השולחן נופל. שלושת העוגנים במודל שפיתחתי הם:

–     שיח מברר (Humble Inquiry): שיח שיוצא מעמדת ענווה וסקרנות, מתוך רצון להבין – לא להוכיח.

–     משוב ושיקוף: אנשים חושבים שהם יודעים לתת משוב, אבל לרוב הם לא באמת. ולקבל משוב? עוד יותר קשה. איך נותנים משוב באמת, ואיך משקפים מה ששמענו בלי לעוות אותו?

–     שיח מאתגר: איך מנהלים שיח שמאתגר עמדה או התנהגות, ולא מתוך מיינדסט של תוכחה. בשיח מוכיח, אני רוצה להוכיח לך עד כמה אתה טועה. בשיח מאתגר, אני רוצה לברר ולקדם, ללא משחקי אגו.

כשאני עובד עם צוות הנהלה על כל אחד מהעוגנים האלה, גם ברמה התחלתית, זה מייצר שיפור מיידי (!) באיכות השיח הארגוני.

פירמידת השיחות: מבניית יחסים  ועד לפעולה עם תוצאה

חשבו על כל פרויקט שהצליח. אם ננתח את התהליך, נגלה שהוא עבר שלבים מסוימים – שלבים של שיחות. ואם התקדמנו מהר מדי לשיחה עליונה יותר בלי שהכנו את הקודמת, הפירמידה קורסת בחזרה למטה. אלה השלבים:

1. שיחה ליחסים – ה-DNA הוא Trust. האם יצרנו בסיס של אמון שמאפשר עבודה משותפת?
2. שיחה לאפשרות – ה-DNA הוא "השמיים הם הגבול". סיעור מוחות, רעיונות, הכול אפשרי. לא שופטים שום רעיון.
3. שיחה להזדמנות – ה-DNA הוא Resources. מתוך ים האפשרויות, מה באמת אפשרי? יש לנו תקציבים, יכולות, חסמים.
4. שיחה לפעולה – ה-DNA הוא Execution. יורדים למפגש, מתחייבים, מבצעים.

כשעולים מהר מדי בלי לעבוד מספיק על השכבה הקודמת, באיזשהו שלב החום עולה, הלחץ בין האנשים עולה – ובדרך כלל זה כמו הר געש שמתפרץ לאחור, בחזרה לשיחה שדילגנו עליה.

Push-Pull: שאלות מול הצהרות

דיוויד מרקיי, מחבר הספרים "Turn the Ship Around" ו-"Leadership is Language", חקר את היחס בין שאלות להצהרות בארגונים ומצא קשר חזק בין כמות השאלות לבין מידת הפתיחות – פתיחות לאתגר, פתיחות להודות בטעויות, פתיחות ללמוד מהסובבים.

המודל של Push-Pull בוחן עד כמה השפה שלנו כוללת אמירות שיוצאות מאיתנו החוצה (Push) מול עד כמה אנחנו משתמשים בעולם הקסום של שאלות (Pull). האיזון ביניהן הוא אמנות שאפשר ללמוד ולפתח.

לסיכום – כמה אנחנו 'מדברים על איך אנחנו מדברים'?

אדם גרנט, הפסיכולוג הארגוני המפורסם, מדבר על "אפקט הקישקוש" (The Babble Effect) – המחקר שמראה שככל שאתה מדבר יותר בפגישה, כך גדל הסיכוי שתיבחר כמנהיג הצוות. אנחנו מתגמלים אנשים שמשתלטים על השיח, למרות שלרוב הם פחות טובים במנהיגות – כי הם נכשלים בלכלול את כולם בשיחה ובוודאי נכשלים בללמוד מהקולות סביבם. "אנחנו כל כך אובססיביים להיות האדם הכי חכם בחדר, שאנחנו שוכחים לעשות את החדר חכם יותר".

איכות השיח היא תשתית ארגונית. לא משנה כמה טובים האנשים שנעלה על הרכבת, ולא משנה כמה נרצה לנסוע מהר – אם פסי הרכבת לא מתוחזקים כמו שצריך, בכל סיבוב הרכבת תרד מהפסים.

והשאלה שאני מעלה היא: כמה ארגונים באמת מדברים על איך מדברים אצלם? מהניסיון שלי – לא הרבה.

הבשורה הגדולה היא שאינטליגנציית שיח (CQ) אפשר לפתח. ברמה האישית, ברמה הצוותית, ברמה הארגונית. זה לא כישרון מולד, שיש למי שיש ואין למי שאין – זו מערכת הפעלה שלמה שאפשר ללמוד, לתרגל ולהטמיע.

אגב, היא לא מוגבלת לארגונים – היא נכונה בזוגיות, בהורות, בקהילה, בכל מקום שבו יש שני אנשים (ולפעמים מספיק אפילו אחד – איך שאני מדבר עם עצמי ומה השיח הפנימי שלי).

אם הקריאה הזאת עוררה בכם הרהור – אם מצאתם את עצמכם חוזרים לשיחה שנתקעה, לפגישה שלא הובילה לשום מקום, למנהל ששואל את עצמו למה התקשורת שלו לא מניבה את התוצאות שהוא מצפה להן – אולי זה הרגע להתחיל לשאול שאלות אחרות. לא על האסטרטגיה, לא על התקציב – אלא על איכות השיח. כי זו השאלה שלרוב לא שואלים, והיא זו שעושה את ההבדל הגדול ביותר.

רונן בן-נפתלי ירצה בכנס תקשורת פנים ארגונית השנתי שייערך ב-18 בנובמבר בכפר המכביה

רונן בן-נפתלי מאמן ומלווה מנהלים ומנחה סדנאות עם שלושים שנות ניסיון בפיתוח מנהלים, מנהיגים וצוותי הנהלה בארץ ובעולם. תחומי המומחיות שלו הם תרבות ארגונית מוכוונת-ביצוע ו-CQ – אינטליגנציית שיח.

מעוניינים להעמיק בנושא, לשמוע עוד או להזמין סדנה או הרצאה? מוזמנים ליצור איתי קשר בוואטסאפ 0543008777

במציאות שבה סביבת העבודה דינמית, הגורם המבדיל בין ארגונים משגשגים לארגונים מדשדשים הוא מחוברות עובדים עמוקה והתמקדות בתפוקות איכותיות.

להלן 5 המנועים לבניית תרבות ארגונית עתירת ביצועים:

1 תקשורת שקופה ודו כיוונית:

יש לעבור מהנחתות על עובדים לשיח ארגוני פתוח. תרבות ארגונית המעודדת דיאלוג כן על יעדים אסטרטגיים ואתגרים מייצרת אמון, מגבירה את תחושת השייכות ומאפשרת זיהוי מוקדם של כשלים.

2 משוב רציף ומבוסס דאטה:

יש לנטוש את שיטת ההערכה השנתית המסורתית לטובת מנגנוני משוב בזמן אמת. הגדרה שקופה של ציפיות ומדדי הצלחה מאפשרת לעובדים לכוון את ביצועיהם במדויק ולחוות התפתחות מקצועית מתמדת.

3 הכרה מיידית בהצלחות ובמאמצים והוקרתם:

יש לציין הישגים ברגע שהם מושגים ולא בסיכומים תקופתיים. הוקרה פומבית ומיידית של מאמץ ותוצאות יוצאות דופן מהווה מנוע מוטיבציה מרכזי ומחזקת את הנורמות הארגוניות הרצויות.

4 אוטונומיה, בטיחות פסיכולוגית ועידוד חדשנות:

יש להעצים את העובדים לקבל החלטות, ליזום ולקחת סיכונים מחושבים ללא פחד מכישלון. ארגון שמעניק מרחב יצירתי וגמישות תפעולית נהנה מפתרונות מקוריים ומהשקעה מוגברת של העובדים.

5 ערכים כעוגן ניהולי ומצפן החלטות:

ערכים אינם סיסמאות שתלויות לקישוט על הקיר, אלא המצפן שמנחה קבלת החלטות יומיומית.

כשהנהלה ועובדים פועלים בזיקה מלאה לערכי החברה, נוצר סנכרון ארגוני שמאיץ ביצועים ומצמצם חיכוכים.

מחקרים של גאלופ מוכיחים, כי צוותים המדורגים ברבעון העליון במדדי מחוברות ותקשורת פתוחה, מציגים עלייה של כ-23% ברווחיות ועלייה של כ-18% בפרודוקטיביות, לצד ירידה דרמטית בשחיקה.

חברת המחקר גרטנר מצאה, כי ארגונים שמחליפים הערכות ביצועים שנתיות במשוב רציף, רושמים עלייה של כ-14% בביצועי העובדים. יתרה מכך, כ-82% מהעובדים מדווחים על בהירות גבוהה יותר לגבי ציפיות התפקיד.

מחקרים של מקינזי מצביעים על כך שחברות המטפחות בטיחות פסיכולוגית ואוטונומיה ניהולית, מציגות סבירות הגבוהה פי 2.4 להתעלות על המתחרים במדדי חדשנות ומהירות תגובה לשוק.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי כ-85% מהחברות המובילות, מגדירות תרבות ארגונית מבוססת ערכים ואמון כתנאי סף לשימור טלנטים, ומראות כי הלימה ערכית מעלה את שיעור השימור בכ-40%.

מסקרים שנערכו על ידי PwC בקרב מנכ"לים עולה, כי כ-76% מהמנכ"לים מציינים, כי בנייה מחדש של התרבות הארגונית כך שתהיה מותאמת לשוק עבודה מבוזר, היא המפתח לסגירת פערים וצמיחה, כאשר הוקרה רציפה ואוטונומיה הם שני המנועים החזקים ביותר לכך.

בשורה התחתונה, תרבות ארגונית של מצוינות אינה מתרחשת במקרה. או מעצמה. היא תוצר של תכנון אסטרטגי והתנהגות ניהולית עקבית.

בשוק תחרותי ומבוזר, ארגונים שישקיעו בתקשורת פתוחה, במשוב בזמן אמת ובבניית אמון, יבטיחו לעצמם יתרון תחרותי מנצח לחמש השנים הבאות.

בשלב זה, הארגון משתנה בקצב מסחרר, ומנהל משאבי האנוש נדרש לתכנן תרבות ארגונית שהיא מצד אחד מספיק יציבה כדי לשמור על ערכי הליבה, ומצד שני מספיק גמישה ואלסטית כדי להשתנות בכל פעם שסדרי הגודל של מצבת העובדים מכפילים את עצמם.

תרבות ארגונית גמישה – איך מנווטים את ה-DNA הארגוני בחברות בצמיחה מהירה:

כאשר חברה חווה צמיחה מהירה, הדינמיקה הארגונית משתנה לחלוטין בכל פעם שמצבת כוח האדם חוצה רף מספרי מסוים.

מה שעבד מצוין בצוות אינטימי של 20 איש, קורס לעיתים קרובות כאשר החברה מגיעה ל-100 עובדים, ומשתנה שוב לחלוטין ברף של 500 עובדים.

במציאות תנודתית זו, תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא קריטי: עליו להפסיק להתייחס לתרבות הארגונית כאל דבר קבוע, ולהתחיל לתכנן אותה כתרבות אלסטית המסוגלת להשתנות ולהתאים את עצמה לשיעורי הצמיחה בלי לאבד את זהותה.

מחיר הכאוס של הצמיחה המהירה:

חברות המחקר המובילות מדגישות את הסיכון המבני של צמיחה שאינה מלווה בניהול תרבותי אקטיבי.

משבר הזהות הארגונית:

ממחקר של חברת גרטנר עולה, כי כ-68% מהחברות שנמצאות בשלבי צמיחה מהירים מדווחות על שחיקה של התרבות הארגונית ואיבוד ערכי המקור בתוך פחות מ-18 חודשים מתחילת הזינוק בגיוסים.

צניחה במחוברות עובדים:

ממחקר של דלויט עולה, כי בארגונים שצמחו ביותר מ-30% בשנה בלי להתאים את מבני התקשורת והתרבות הארגונית שלהם, נרשמה ירידה ממוצעת של כ-22% במדדי מחוברות העובדים, בעיקר בשל תחושת ניכור וחוסר בהירות של העובדים החדשים.

מודל השלבים – התאמת התרבות לפי קנה מידה:

כדי לצלוח את אבני הדרך הללו, חברת הייעוץ מקינזי ומומחי משאבי אנוש ממליצים על חלוקה אסטרטגית לשלושה שלבי צמיחה מרכזיים:

1 השלב הראשון (עד 50 עובדים):

בשלב זה התרבות הארגונית היא משפחתית, אורגנית ומבוססת על קשר ישיר עם המייסדים.

תפקידו של מנהל משאבי האנוש כאן הוא בעיקר לזקק ולנסח את ערכי הליבה הבלתי כתובים של הארגון, כדי שניתן יהיה להעביר אותם הלאה בבירור.

2 שלב המיסוד (50 עד 200 עובדים):

זהו שלב המעבר הקריטי ביותר, שבו נבנים צוותים חדשים ומנהלי ביניים.

בשלב זה, מנהל משאבי האנוש חייב להעביר את התרבות מתקשורת אינטואיטיבית לתהליכים מובנים.

יש להטמיע את ערכי החברה בתהליכי הגיוס, בתהליכי הקליטה ובהערכת העובדים, כדי לוודא שכל עובד חמישי שמצטרף לחברה 'סופג' את אותו ה-DNA.

3 שלב הפיזור והגלובליזציה (200 עובדים או יותר):

בשלב זה נוצרות תתי-תרבויות במחלקות או במשרדים השונים. תפקידו של מנהל משאבי האנוש הוא כבר לא לשלוט על הכול באופן ריכוזי, אלא לייצר מערכות ניטור חכמות (כמו סקרי דופק מבוססי בינה מלאכותית) שמזהות חריגות מערכי היסוד, ובו זמנית להכשיר את דרג המנהלים לשמש כשגרירי תרבות ארגונית עצמאיים בשטח.

בסיכומו של דבר, צמיחה מהירה במספר העובדים היא סימן להצלחה עסקית, אבל היא טומנת בחובה סיכון תרבותי גדול מאוד.

המחקרים של חברות המחקר מוכיחים, כי הארגונים שמצליחים לשמר את היתרון התחרותי שלהם לאורך זמן הם אלו שמנהלי משאבי האנוש שלהם השכילו לבנות תרבות ארגונית גמישה.

תרבות ארגונית שיודעת לשנות את כליה המבניים, את שיטות התקשורת ואת מנגנוני הניהול שלה בהתאם לגודל הארגון, תוך שמירה קפדנית על מצפן הערכים המקורי.

בעבר, תרבות ארגונית נחשבה לסלע איתן שמתכננים, מעצבים ומטמיעים פעם בעשור. היום, היא הפכה דומה מאוד לתוכנה חיה שדורשת 'עדכוני גרסה' שוטפים.

אם כן, איך מעדכנים תרבות ארגונית, זמן קצר אחרי שכבר הוטמעה תרבות ארגונית חדשה לחלוטין, בלי לשבור את רוחם של העובדים והמנהלים.

בימים אלה, המונח שינוי הוחלף במונח הסתגלות מתמשכת. מנהלי משאבי אנוש רבים מוצאים את עצמם בסיטואציה מתסכלת: זמן קצר לאחר שהשקיעו משאבים אדירים בהטמעת תרבות ארגונית חדשה, השוק מחייב אותם לבצע התאמות נוספות.

בניגוד לעבר, אין מדובר בכישלון של האסטרטגיה המקורית, אלא בסימן לארגון חי ואג'לי שמגיב למציאות המשתנה במהירות שיא.

אם כן, למה לשנות שוב. מהן הסיבות האפשריות לצורך בהטמעת שינויים בתרבות הארגונית החדשה יחסית.

להלן 3 סיבות מרכזיות לכך שמנהל משאבי האנוש יכניס שינויים נוספים בתרבות ארגונית שזה עתה הוטמעה:

1 שיבוש טכנולוגי מואץ:

פריצת דרך חדשה בבינה מלאכותית יכולה להפוך תרבות ארגונית של יעילות ביצועית לתרבות של חדשנות יצירתית בתוך חודשים ספורים.

2 שינוי במבנה כוח העבודה:

גלי גיוס מהירים או כניסת דורות חדשים של עובדים לשוק העבודה (למשל דור האלפא) דורשים התאמות בנורמות התקשורת והתגמול.

3 משוב בזמן אמת:

כלי ניטור חדישים מאפשרים למנהל משאבי האנוש לזהות שחלק מהתרבות הארגונית החדשה לא עובד בשטח, מה שמחייב תיקון מסלול מהיר.

תופעות הנגרמות מעייפות העובדים משינויים:

שחיקת השינוי:

ממחקר של גרטנר עולה, כי היכולת של עובדים לספוג שינוי בימים אלה צנחה בכ-50% לעומת יכולתם לספוג שינויים לפני כשבע שנים. זהו משבר 'קיבולת' שבו הטמעה נוספת עלולה להוביל להתנגדות אקטיבית.

חשיבות הדינמיות:

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי ארגונים המעדכנים את התרבות הארגונית שלהם באופן אורגני (מדי חצי שנה) מצליחים בכ-30% יותר באבולוציה העסקית שלהם לעומת ארגונים שמחכים לפרויקט שינוי גדול פעם בשנתיים.

אובדן אמון:

ממחקר של PWC עולה, כי כ-45% מהעובדים מרגישים חוסר ביטחון כאשר ההנהלה משנה כיוון תרבותי בתדירות גבוהה, אלא אם כן השינוי מוסבר בשקיפות רדיקלית.

אם כן, איך אפשר לבצע נכון את הטמעת השינויים בתרבות הארגונית שזה עתה שונתה.

להלן 3 צעדים להטמעה משלימה לתרבות הארגונית – בצורה נכונה:

1 הגדרת השינוי כאבולוציה ולא כמהפכה:

במקום להכריז על תרבות ארגונית חדשה, יש להשתמש במינוח של עדכון גרסה. יש להסביר לעובדים שהבסיס נשאר איתן, אבל החברה מוסיפה יכולות חדשות כדי להישאר רלוונטיים. זה מוריד את רמת החרדה הארגונית.

2 הבינה המלאכותית כחיישן תרבותי:

יש להשתמש בבינה המלאכותית לניתוח סנטימנט העובדים בערוצי התקשורת הארגוניים.

הבינה המלאכותית יכולה לזהות היכן קיימת התנגדות לשינוי הנוסף ולסייע למנהל משאבי האנוש לנסח מסרים מותאמים אישית לכל מחלקה, ובכך לרכך את ההנחתה של השינוי.

3 מודל ה-Double Loop Learning:

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי הטמעה מוצלחת של שינויים בתרבות הארגונית החדשה, מתבססת בימים אלה על מעגלי משוב קצרים.

יש להקים קבוצות מיקוד דיגיטליות שמלוות את השינוי ונותנות משוב מיידי, כך שההטמעה תהיה דו-סטרית ולא רק מההנהלה כלפי העובדים.

בסיכומו של דבר, בימים אלה, יציבות בעולם העסקי היא אשליה. מנהל משאבי האנוש מצליח הוא מי שלא מפחד לתקן את ה'מטוס' בזמן 'טיסה'.

היכולת להוסיף שינויים תרבותיים על גבי הטמעות קודמות היא הכרחית, אבל היא חייבת להתבצע עם אמפתיה גבוהה לעומס המנטלי של העובדים.

כפי שמציינים החוקרים של גאלופ, תרבות ארגונית חזקה היא לא כזו שאינה משתנה, אלא כזו שערכי הליבה שלה מספיק גמישים כדי להכיל את השינוי הבא.

אם עד לפני שנים ספורות השקיפות בארגונים היתה אתגר, הרי שכיום, הבינה המלאכותית הפכה את השקיפות הזו לרדיקלית: מועמדים משתמשים בבינה מלאכותית כדי לנתח את הד.נ.א האמיתי של הארגון לפני שהם שולחים קורות חיים.

מתרבות ארגונית לאקו-סיסטם של ערך – חווית העובד בעידן השקיפות הרדיקלית:

בימים אלה, ניהול חווית העובד נתפס כערך מוסף לשימור טלנטים. מדובר בליבת האסטרטגיה העסקית.

המעבר ממודל של ניהול מחזור חיי עובד למודל של ניהול חווית חיים, מגדיר מחדש את תפקידו של מנהל משאבי האנוש.

בעידן שבו הבינה המלאכותית מנתחת בזמן אמת כל תגובה ברשתות החברתיות, לרבות בלינקדאין, המרחק בין ההבטחה השיווקית למציאות בשטח חייב להיות אפס.

הפער בין ארגונים שמצהירים על תרבות ארגונית לבין אלו שמיישמים אותה הפך לתהום כלכלית.

להלן 3 נקודות יסודיות ביישום התרבות הארגונית:

1 משבר האמון והשקיפות:

ממחקר שנערך על ידי גרטנר עולה, כי כ-75% מהמועמדים השנה (2026) משתמשים בכלי בינה מלאכותית כדי לסנן מעסיקים על סמך אותנטיות תרבותית.

ארגונים שבהם קיים פער בין מותג המעסיק למציאות חווים ירידה של כ-40% ביחס ההמרה של מועמדים איכותיים.

2 הקשר הישיר לרווחיות:

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי חברות המדורגות ב-25% החברות בעלות חווית עובד הטובה ביותר, מציגות תשואה על הנכסים (ROA) גבוהה פי 2.3 לעומת השאר.

המשמעות היא שתרבות ארגונית היא כבר לא נושא רך, אלא מנוע צמיחה יסודי.

3 חווית המנהל כעוגן:

מנתונים של מכון גאלופ עולה, כי החל משנה זו (2026) יש דגש חזק על כך שהמנהל הישיר אחראי לכ-70% מההבדלים במידת מחוברות העובדים.

בעידן של עבודה היברידית ומבוזרת, המנהל הוא כבר לא רק מציב הציפיות, אלא הוא אדריכל חווית העובד ומתקשר התרבות הראשי.

כדי לבנות חווית עובד חיובית שתאפשר לארגון לשמר את הטלנטים החשובים שלו, עליו לפעול בשלושה מישורים מסונכרנים.

להלן 3 עמודי התווך של התרבות הארגונית כיום:

1 הלימה ערכית רדיקלית:

כיום כבר לא מספיק להגדיר חווית עובד מעולה. הערכים חייבים להיות מוטמעים באלגוריתמים של הארגון, החל מהדרך שבה הבינה המלאכותית מסננת את קורות החיים ועד למדדי הבונוס של ההנהלה.

ממחקר של דלויט עולה, כי עובדים מדור ה-Z והאלפא נוטשים ארגונים בתוך פחות משנה אם הם מזהים חוסר עקביות ערכית.

2 חווית מנהל תומכת טכנולוגיה:

חווית עובד חיובית מתחילה בחווית מנהל שאינו שחוק. שימוש בבינה מלאכותית לניהול משימות אדמיניסטרטיביות מאפשר למנהלים להתפנות למה שחשוב באמת: ניהול בשיטה של העובד במרכז.

ממחקר של PwC עולה, כי מנהלים שמשוחררים מנטל ביורוקרטי מצליחים לשפר את שימור הטלנטים בצוות שלהם בכ-30%.

3 התאמה אישית בקנה מידה רחב:

עד לפני שנים ספורות דובר על חווית עובד כללית. כיום, הטכנולוגיה מאפשרת למנהל משאבי האנוש לתפור חוויה אישית לכל טלנט. ממסלולי למידה מותאמים ועד למודלי תגמול גמישים.

התרבות הארגונית של 2026 כבר לא יכולה להיות רק פוסטר על הקיר במשרד. היא מהווה את סך כל האינטראקציות הדיגיטליות והאנושיות של העובד עם המערכת.

ארגונים שישכילו לחבר בין חווית מנהל מעצימה לבין שקיפות וערכים אותנטיים, יהיו אלו שינצחו במאבק על הטלנטים.

בעולם שבו הכול גלוי, האמת היא אסטרטגיית הגיוס והשימור החזקה ביותר.

אחד מהתפקידים הללו הוא להטמיע תרבות ארגונית חיובית ויעילה שמובילה להצלחה, בכל דרגי ושכבות הארגון.

בין הגורמים שיש להם השפעה דרמטית על התרבות הארגונית בולטים המנהלים הישירים.

כדי שהשפעתם על התרבות הארגונית תהיה חיובית, עליהם להיות בעלי יכולות מנהיגותיות. יש לכך השפעה דרמטית על התרבות הארגונית של הארגון.

ככלל, מנהלים בעלי יכולות של מנהיגים אמיתיים, מסוגלים לסחוף אחריהם את העובדים, והעובדים כשלעצמם נוטים לחקות אותם ברמה המקצועית והאישית כאחד.

למנהל בעלי יכולות של מנהיג חייב להיות חזון ברור, עליו להיות בעל יכולות בתחום התקשורת והוא צריך להיות בעל הבנה וידע בפתרון סכסוכים בין עובדים ובינם לבין הארגון.

מנהיגים אמיתיים מונחים על ידי השאיפה המתמדת להשיג את המטרות שהוצבו להם, תוך התחשבות במיומנויות הצוות וביסודות החיוניים להשגת פרודוקטיביות מקסימלית.

לכן, התרבות הארגונית של החברה בקרב העובדים, זו מלאכה חשובה שיש להיערך אליה בהתאם.

תרבות ארגונית משמעה, בין השאר, ערכים ארגוניים. אלה מתממשים באופן שונה מעובד לעובד, מצוות לצוות וממחלקה למחלקה.

למרבה הצער, רק לעיתים רחוקות משקיעים הארגונים משאבים בהכשרת המנהלים הישירים כדי שיהיו להם הכלים הנכונים להטמיע את התרבות הארגונית בקרב העובדים שלהם.

מהסקרים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי מנהלים שמצליחים לגרום להגברת מידת המחוברות של העובדים, מגדילים בכך את שיעורי הרווחיות של החברה שלהם בעד 23%.

כמו כן, ארגונים אלה מצליחים להגיע לפרודוקטיביות הגבוהה בכ-18% יותר מארגונים שלא מצליחים להגביר את מידת המחוברות, ושיעורי התחלופה שלהם יורדים בשיעורים שבין 18% ל-43%.

להלן 4 צעדים שעל מנהלים ישירים לנקוט כדי להטמיע את התרבות הארגונית בצורה נכונה בקרב העובדים שלהם:

1 לתקשר היטב את התרבות הארגונית, לתת דוגמה אישית במימוש התרבות הארגונית ולתת עדיפות גבוהה למימוש התרבות הארגונית, באופן שהיא תהיה רלוונטית ברמה היומיומית.

2 לעזור לעובדים בצוות שלהם להבין איך התרומה היומיומית של כל אחד מהם מיישמת את התרבות הארגונית.

3 להכיר בביצועי העובדים ובמאמצים שלהם ולתגמל את ההישגים והמאמצים בהקשר של התרבות הארגונית וכחלק בלתי נפרד ממנה.

4 לעזור לעובדים להבין איך ולמה הם חלק בלתי נפרד מבניית התרבות הארגונית ושמירה עליה.

במסגרת הכשרת המנהלים הישירים לגבי הדרכים להטמיע את התרבות הארגונית הנכונה, יש ללמד אותם איך להשתמש בנקודות החוזק שלהם כדי להוביל את הצוותים שלהם לביצועים טובים יותר.

הכשרה כזאת מלמדת את המנהלים הישירים איך לסייע בהגברת הביצועים של כל עובד, הודות ליישום התרבות הארגונית, באופן מתואם עם שאר העובדים, כך שכל עובדי הארגון והמנהלים יעבוד במתואם עם אותה תרבות ארגונית, וכדי שכל עובד יצליח לעמוד ביעדים שהוצבו לו על ידי הארגון.

בסיכומו של דבר, החוקרים של גאלופ מציינים, כי בכל ארגון, ובפרט בארגונים הנמצאים בצמיחה מהירה, שבהם התרבות הארגונית מתפתחת במהירות, הדרך היעילה ביותר לגרום לכך שכל הצוותים והמחלקות בחברה יהיו בתיאום עם התרבות הארגונית, היא להכשיר את המנהלים הישירים להיות המאמנים האישיים של כל עובד כדי לסייע לו להיות חלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית הרצויה ולשפר את ביצועיו.

עבור מנהלי משאבי אנוש, ביסוס תרבות ארגונית זו הוא חיוני, שכן שייכות קשורה ישירות לשימור עובדים גבוה יותר, לשיפור רווחתם הנפשית של העובדים ולחדשנות רבה יותר.

טרנספורמציה זו דורשת פעולה מכוונת ורב-גונית המטמיעה ביטחון פסיכולוגי ושוויון ב-DNA הארגוני.

להלן 3 דרכים לבניית תרבות ארגונית שמעניקה לעובדים תחושת שייכות למקום העבודה:

1 עדיפות גבוהה לביטחון פסיכולוגי:

תחושת שייכות של עובד למקום העבודה אינה יכולה לשגשג במקום שבו עובדים חוששים להביע אי הסכמה או להודות בטעויות. ביטחון פסיכולוגי הוא הבסיס לתרבות ארגונית בריאה.

ההנהלה הבכירה חייבת להפגין הכרה בטעויות. כאשר מנהלים בכירים מודים בטעויות שלהם ומדברים על הלקחים שהופקו, הם מאותתים לעובדים לכל אורכו ורוחבו של הארגון, שנטילת סיכונים ואי-שלמות הם חלק מהתהליך.

בנוסף, יש ליישם מנגנונים המוודאים שלכל עובד, במיוחד אלו המשתייכים לקבוצות מודרות, יש ערוץ חסוי לשתף חששות והצעות, בלי לחשוש מהוקעה או ענישה. שייכות משמעה שיש חשיבות לקול של כל עובד.

כמו כן, יש לבצע ביקורת על מבני פגישות כדי לוודא שיש זמן דיבור שוויוני. מנהלים צריכים לקטוע את מי שמאריכים בדיבור, ולהזמין במפורש תגובות מחברי צוות שקטים יותר, מה שמבטיח שכל נקודות המבט נשמעות ומוכרות באמת.

2 העדפה של בניית מערכות יחסים אותנטיות:

תחושת שייכות אמיתית של עובד למקום העבודה נוצרת באמצעות חיבור, לא רק קרבה פיזית.

על מנהלי משאבי אנוש לאפשר בניית מערכות יחסים החוצות גבולות מחלקתיים וחברתיים.

בנוסף, יש ליצור פרויקטים רב-תחומים או פרויקטים של התנדבות המתמקדים במשימה חיצונית משותפת (מחוץ למקום העבודה).

עבודה משותפת למען מטרה משותפת שאינה קשורה לעבודה, הינה יעילה הרבה יותר בבניית קשרים מאשר Happy Hour שמח עם נוכחות חובה.

זאת ועוד, יש לתמוך בקבוצות עניין משותף של עובדים אבל יש לוודא שיש להן חסות בכירה אמיתית המספקת תקציב וחשיפה.

זה מתקף את קיומן של הקבוצות ומדגים שהחברה מעריכה את חוויותיהן של קבוצות שונות בעלות עניין משותף.

3 לוודא פיתוח מקצועי והכרה בהישגים, שוויוניים:

שום דבר לא שובר את תחושת השייכות מהר יותר מהתפיסה שהזדמנויות או תגמולים מחולקים באופן לא הוגן.

יש לפרסם קריטריונים ברורים ואובייקטיביים לקידום והעלאות שכר. כאשר הדרך לקידום הינה גלויה ומובנת, והעובדים חשים שהמערכת הוגנת, כדי לטפח אמון.

כמו כן, יש לעבור מחניכה בסיסית לפריסת חסות (Sponsorship), שבה מנהלים בכירים משפיעים באופן פעיל למען עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, בפגישות שבהן מתקבלות החלטות.

על מנהלי משאבי האנוש לעקוב אחר הדמוגרפיה של נתינת החסות כדי לוודא שעובדים מקבוצות מיוצגות בחסר, מקבלים תמיכה שווה למשימות מאתגרות וקידומים מרכזיים.

תעדוף מכוון של תחושת בטיחות פסיכולוגית, בניית קשרים בין-תרבותיים והבטחת שוויון בהזדמנויות, מאפשרים למנהלי משאבי אנוש להעביר את העובדים מנוכחות פשוטה בעבודה לתחושה אמיתית שהם שייכים.

לכן, אחת המשימות החשובות של מנהל משאבי האנוש היא לוודא שקיימת התאמה של התנהלות העובדים לערכים ולחזון של החברה, ובמקרים בהם היא אינה קיימת, לגשר אסטרטגית על פער הידע.

הערכת ההבנה של המצב הנוכחי:

הצעד הראשון הוא הערכה שיטתית כדי לאתר בדיוק איזה ידע חסר לכל עובד בנוגע לערכי הארגון ולחזון שלו.

שאלונים וסקרים אנונימיים:

צוות משאבי אנוש יכול לבצע שאלונים קצרים וממוקדים כדי לבחון את הבנת ערכי הליבה, הצהרת המשימה והמטרות האסטרטגיות.

סקרים אנונימיים מעודדים משוב גלוי לב על המידה בה העובדים מרגישים שהם מבינים ורואים את הערכים מומחשים בפעילות היומיומית.

השאלות צריכות להתקדם מעבר לזיכרון פשוט ולהתמקד ביישום ובפרשנות, כמו למשל, תאר מקרה שבו השתמשת בערך ליבה מסוים בהחלטת עבודה, או איך המשימה היומיומית שלך תורמת לחזון החברה.

סקירות ביצועים ופיתוח:

יש לשלב יכולות מבוססות ערכים בתהליך הסקירה השנתי. מנהלים צריכים להעריך עובדים לא רק על מה שהם משיגים, אלא איך הם משיגים זאת, ובפרט, האם פעולותיהם תואמות את ערכי החברה.

דירוג נמוך במיומנות הקשורה לערכים מאותת על פער ידע או פער התנהגותי.

קבוצות מיקוד וראיונות:

יש לערוך קבוצות מיקוד קטנות ולא פורמליות או ראיונות אישיים. על ידי כך ששואלים  שאלות פתוחות, כמו למשל, מה המשמעות של החזון שלנו עבורכם, או כיצד אתם מגדירים הצלחה בחברה שלנו, מנהלי משאבי אנוש יכולים לקבל תובנות איכותיות לגבי תפיסות העובדים, ולזהות אי הבנות או תחומים שבהם המסר אינו עקבי.

התאמת תוספת הידע:

לאחר זיהוי הפערים, בין אם מדובר באי הבנות נרחבות או בחוסר ידע אישי, על מנהל משאבי האנוש לפרוס אסטרטגיות ממוקדות כדי להשלים את הידע.

מסלולי למידה מותאמים אישית:

במקום הדרכה כללית, מנהל משאבי אנוש יכול למנף את נתוני ההערכה כדי ליצור מודולי למידה מותאמים אישית.

לדוגמה, עובדים שנכשלו במבחן בנושא ערך הקיימות הסביבתית, עשויים להירשם לקורס למידה מקוון ספציפי המפרט את היוזמות הירוקות של החברה.

עובדים שלא הבינו נכון את חזון הלקוח-במרכז יוכלו לקבל ניתוחי מקרה ותרחישים של משחקי תפקידים.

קליטה והדרכה משולבות חזון:

יש לחזק את המסר מהיום הראשון. בקליטת עובד חדש יש להקדיש זמן במפורש לצלילה מעמיקה אל ה'למה' שמאחורי הערכים והחזון.

יש לחדש תוכניות הכשרה קיימות (למשל, מנהיגות, ניהול פרויקטים) כך שיכללו דוגמאות מהעולם האמיתי כיצד הערכים והחזון מנחים קבלת החלטות בתחומים ספציפיים אלה.

אימון עמיתים וחונכות:

יש לצוות עובדים המגלמים בצורה חזקה את ערכי הארגון עם אלו הזקוקים לפיתוח. מנטור עמית יכול לספק חיזוק מתמשך ולא פורמלי ולעזור לתרגם ערכים מופשטים לפעולות יומיומיות מוחשיות, בהקשר הצוותי הספציפי של העובד.

מודל תפקידים ותקשורת מנהיגותית:

התוסף החזק ביותר הוא תקשורת עקבית ומודל תפקידים גלוי מצד צוות ההנהלה.

על מנהל משאבי האנוש לעבוד עם מנהלים כדי להבטיח שהמסרים, ההחלטות והפעולות הציבוריות שלהם, ממחישים באופן ברור וחוזר ונשנה את עקרונות הליבה של החברה.

שילוב של הערכה יסודית עם חינוך מתמשך ומותאם, מאפשר למנהל משאבי האנוש להפוך ערכים ארגוניים ממושגים מופשטים להבנה משותפת המניעה את ביצועי העובדים ומעורבותם.

אלא שיש מכשול לא פשוט: התרבויות הארגוניות של שתי החברות שונות לחלוטין. כתוצאה מכך, הפיכת שתי החברות לחברה אחת ממוזגת היא בלתי אפשרית.

אם כן, האם ואיך אפשר, במצב של תרבויות ארגוניות שאינן תואמות באופן מהותי, ליצור מיזוג מוצלח.

כאשר היתרונות האסטרטגיים והשיווקיים (מוצרים משלימים, נתחי שוק גדולים וכו) משלימים בצורה טובה, על המנכ"לים לשאוף למיזוג, אבל עם מבנה חברה שממזער את האינטגרציה התרבותית במקום לכפות אותה.

יש לנטוש את המטרה המסורתית של חברה אחת, תרבות אחת לטובת מודל תפעולי של שתי חברות תחת גג אחד.

המפתח הוא ליצור מבנה שלוכד את הסינרגייה בשוק ואת הסינרגייה ברמה הפיננסית תוך בידוד הליבה התפעולית של התרבות הייחודית של כל חברה.

לעיתים קרובות מושגת פעולה זו באמצעות מודל של חברה אם וחברה בת ולפעמים כשתי חברות אחיות.

שמירה על ישויות תפעוליות נפרדות עם חומת אש שמפרידה ביניהן:

הצעד המכריע ביותר הוא לשמור על החברה הנרכשת כל שתוכל לפעול כחברה בת עצמאית במידה רבה תחת המותג שלה, ההנהלה שלה, וחשוב מכל – התרבות הארגונית המקורית שלה.

כך ניתן לשמור על היתרונות של כל חברה, למשל, תרבות ארגונית של חדשנות בחברה אחת, ומנגד תרבות ארגונית מובנית מאוד של ציות בחברה השנייה.

איחוד של תפקידים קריטיים בלבד:

יש להגביל את האינטגרציה לתפקידים שיוצרים את הסינרגייה או החיסכון בעלויות באופן מיידי ומדיד.

מדובר באיחוד של הפונקציות הבאות: איחוד חשבונות תחת החברה האם החדשה, סטנדרטיזציה של חוזים ופיקוח רגולטורי וברמת ההנהלה יש להקים ועדת מנהלים מאוחדת כדי לקבוע אסטרטגיה כוללת ולפתור סכסוכים ברמה גבוהה, אבל לא לנהל את הפעילות היומיומית של החברות הבנות.

ערך המיזוג טמון במוצרים ובשירותים המשלימים. יש לממש את הסינרגיה בלי לאחד את הצוותים.

ערוצי שיווק משותפים:

יצירת ארגון מכירות ושיווק מאוחד המדווח ישירות לוועד המנהל החדש. צוות חדש זה אחראי על מכירת שני קווי המוצרים לבסיס הלקוחות המשולב.

ארגון מכירות זה מפתח תרבות היברידית חדשה משלו המתמקדת אך ורק בביצועים, ופועלת כנקודת ממשק העיקרית בין שתי החברות ללקוח.

פיתוח מוצרים משותף:

הקמת צוותי פרויקטים קטנים, חוצי-תפקידים, המוקדשים לפרויקטים ספציפיים ומוגבלים של אינטגרציה.

לצוותים אלה צריכים להיות מנדטים ברורים ומחזורי חיים מוגבלים כדי למנוע חיכוך תרבותי ממושך.

מטה הנהלה ניטרלי:

הוועד המנהל והשירותים המשותפים (כמו ארגון המכירות) צריכים לפעול באופן אידיאלי ממיקום נייטרלי שלישי או מחטיבה חדשה לחלוטין, מה שמחזק את הרעיון שאף אחת מהתרבויות הארגוניות המקוריות לא גוברת על השנייה ומבטת אותה.

יצירת נקודות חיבור מבוקרות ובעלות ערך גבוה, ובניית חומת אש תרבותית סביב הצוותים התפעוליים, מאפשרות לחברה למקסם את התועלת האסטרטגית תוך הכרה וניהול של חוסר ההתאמה בין התרבויות הארגוניות כמציאות מבנית קבועה.

התרומה של מנהל משאבי האנוש לשיפור התוצאות העסקיות של החברה מתבצעת על ידי יצירת מתאם אסטרטגי גבוה בין תפקידי משאבי אנוש ליעדים הכוללים של החברה.

מנהל משאבי אנוש הוא כבר מזמן אינו רק תפקיד בבק-אופיס, ו-ודאי שאינו תפקיד אדמיניסטרטיבי בלבד.

מנהלי משאבי אנוש מודרניים הממוקדים באסטרטגיה, פועלים כשותפים עסקיים של הנהלת החברה.

הם משפיעים ישירות על השורה התחתונה של החברה על ידי התמקדות בנכס היקר ביותר שלה: העובדים.

להלן 3 דרכים בהן מנהלי משאבי האנוש תורמים לשיפור התוצאות העסקיות של החברה:

1 משיכה ושימור כישרונות מובילים:

העובדים הנכונים בתפקידים הנכונים הם הבסיס לכל עסק מצליח.

מנהלי משאבי אנוש תורמים לשיפור ההכנסות ולהגדלת נתח השוק של החברה על ידי פיתוח וביצוע תוכנית גיוס כישרונות אסטרטגית, שהיא מעבר לאיוש משרות פנויות בלבד.

זה כרוך בבניית מותג מעסיק חיובי חזק המושך מועמדים איכותיים וביצירת חוויית מועמד חיובית, כבר בנקודת הקשר הראשונה בין המועמד לחברה.

לאחר גיוס העובד חדש, מנהל משאבי האנוש אחראי על קליטה טובה שלו ושימורו באמצעות תגמול תחרותי, הטבות מקיפות ותרבות ארגונית תומכת.

תחלופת עובדים גבוהה היא מרכב יקר מאוד, והיא משפיעה לרעה על הכול, החל מפרודוקטיביות ועד עלויות הכשרה.

מנגד, הפחתת שיעורי התחלופה ושימור העובדים בעלי הביצועים הטובים ביותר, מאפשרת למנהלי משאבי האנוש לתרום לחברה על ידי חסכון בעלויות ושימור כוח האדם בעל ביצועים הגבוהים, המניע את ההצלחה העסקית.

2 שיפור פרודוקטיביות וביצועי עובדים:

מנהלי משאבי אנוש משפיעים ישירות על הרווחיות של הארגון, על ידי כך שהם מוודאים שלחברה יש את כוח העבודה הפרודוקטיבי והיעיל ביותר האפשרי.

זה מושג באמצעות מערכות ניהול ביצועים יעילות הקובעות ציפיות ברורות, מספקות משוב קבוע ומתגמלות הישגים גבוהים.

זיהוי פערי מיומנויות ויישום תוכניות הכשרה ופיתוח ממוקדות מאפשרים למנהלי  משאבי האנוש לוודא שלעובדים יש את הכישורים הדרושים כדי לעמוד ביעדי העסק.

פיתוח מתמשך הוא אמצעי לשיפור הביצועים האישיים של כל עובד, ובה בעת הוא גם מאפשר לשפר את היכולות הכוללות של החברה, ומאפשר לה לחדש ולהסתגל במהירות לשינויים בשוק.

כוח עבודה מעורב ומיומן מאוד מהווה יתרון תחרותי רב עוצמה.

3 הנעת תרבות ארגונית חיובית ותרומה להעלאת מורל העובדים:

תרבות ארגונית חיובית חזקה היא גורם מפתח לצמיחה מתמדת של התוצאות העסקיות.

מנהלי משאבי האנוש נמצאים בחזית עיצוב ותכנון התרבות הארגונית על ידי קידום של גיוון, שוויון והכלה, וטיפוח סביבת עבודה שבה עובדים מרגישים מוערכים ושמכבדים אותם.

תרבות ארגונית מכילה זו מובילה למעורבות עובדים גבוהה, וזו האחרונה קשורה ישירות לעלייה ברווחיות ולשביעות רצון הלקוחות.

כאשר העובדים מעורבים במשימותיהם ומחוברים לארגון, הם בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, משתפים פעולה זה עם זה ומחויבים יותר להצלחת החברה.

יתר על כן, תרבות ארגונית טובה משמשת כמגנט למשיכת כישרונות מובילים וכעוגן לעובדים קיימים.

כמו כן, תרבות ארגונית חיובית מחזקת את מותג המעסיק של החברה ואת המותג המסחרי של החברה, והופכת אותה לחסינה יותר בהתמודדות מול אתגרי השוק.