בקצב השינויים הטכנולוגי הנוכחי, שבו כלי בינה מלאכותית ואוטומציה מאבדים, או ממציאים מחדש, מיומנויות מקצועיות בתוך חודשים ספורים, ניסיון ניהולי או טכני גרידא מעניק יתרון לטווח הקצר בלבד.

האתגר המרכזי של מנהלי משאבי אנוש כיום הוא להעביר את הדגש מגיוס לפי מה שהמועמד כבר יודע (סט מיומנויות שכבר רכש) לגיוס לפי כמה מהר המועמד מסוגל ללמוד ולהסתגל לשינויים.

עובדים בעלי יכולת למידה גבוהה הם אלה שמאפשרים לארגון לשמור על גמישות מבנית ולהוביל חדשנות בסביבה דינמית.

ממחקרים של מקינזי עולה, כי מחצית הזמן של רכישת מיומנות מקצועית ממוצעת ירדה בתוך פחות משלוש שנים.

החוקרים של מקינזי מדגישים, כי ארגונים המתעדפים פוטנציאל למידה על פני ניסיון מוכח, מציגים יכולת גבוהה פי שלושה בהובלת תהליכי טרנספורמציה דיגיטלית.

החוקרים של חברת המחקר גרטנר מעריכים, כי עד שנת 2028, יותר מ-70% מהמיומנויות הנדרשות בתפקידי מפתח ישתנו לחלוטין.

החוקרים של גרטנר ממליצים לעבור למודל גיוס מבוסס פוטנציאל אדפטיבי כדי למנוע שחיקה ופער מיומנויות מצטבר.

בדו"ח מגמות ההון האנושי של דלויט מדגישים החוקרים, כי יכולת למידה רציפה היא המדד החזק ביותר לניבוי הצלחת עובד בטווח הארוך.

ארגונים המגייסים לפי מדד זה רושמים ירידה של כ-30% בעלויות גיוס הנובעות משינויי תפקיד פנים-ארגוניים.

ממחקרים של גאלופ עולה, כי עובדים בעלי להט רב ללמידה עצמאית מציגים רמת מחוברות  הגבוהה פי 2.5 לעומת עובדים שפחות להוטים ללמוד כל הזמן.

בנוסף, עובדים שנלהבים ללמוד כל הזמן, ניגשים לאתגרים בגישה חיובית ופועלים כמנוע צמיחה לצוות כולו.

מסקרים של PwC עולה, כי כ-61% מסמנכ"לי משאבי האנוש צופים שבחמש השנים הקרובות, היכולת להעריך חוסן קוגניטיבי ויכולת הסתגלות לשינויים, במהלך ריאיון העבודה, תהפוך למיומנות המיון החשובה ביותר של מנהלי משאבי האנוש.

להלן 5 היתרונות האסטרטגיים של גיוס מבוסס יכולת למידה:

1 הסתגלות מהירה לשינויים ולטכנולוגיה:

עובדים בעלי כושר הסתגלות מהירה לשינויים מגיבים במהירות לשינויים ארגוניים, מאמצים כלי בינה מלאכותית חדשים ללא התנגדות ומקצרים את זמן ההסתגלות לשינויים בשוק.

2 פתרון בעיות מורכבות וחשיבה ביקורתית:

בהיעדר תבניות עבודה קבועות מהעבר, עובדים בעלי יכולת למידה גבוהה וכושר הסתגלות לשינויים, מנתחים בעיות מורכבות בעיניים רעננות, מתמודדים היטב עם אתגרים ומייצרים פתרונות יצירתיים.

3 חדשנות ורעיונות פורצי דרך:

מוטיבציה פנימית ללמידה מביאה עמה נקודות מבט חדשות. עובדים בעלי להט להרחבת אופקים תורמים להפריה הדדית בצוות ומקדמים תרבות ארגונית של יזמות.

4 גמישות תפעולית וניוד פנימי:

מועמדים בעלי יכולת למידה מהירה מיישמים בקלות ידע ומיומנויות בין תפקידים שונים, מה שמאפשר לארגון להסיט משאבים אנושיים במהירות בהתאם לצרכים המשתנים.

5 ערך ארוך טווח ומוסר עבודה גבוה:

עובדים המשקיעים באופן מתמיד בפיתוח עצמי, הם עובדים שמגלים מחויבות גבוהה להצלחת הארגון, מפגינים חוסן מנטלי מול כישלונות ומפתחים פוטנציאל ניהולי עתידי.

יתרה מכך, אם חברה מסוימת נכנסה לתחום פעילות חדש שאין לה בו ניסיון כלל, או שמדובר בחברה חדשה יחסית שפועלת בתחום חדש שלשוק אין איתו ניסיון, אבל בשני המקרים מדובר בהנהלות טובות שמוכיחות יכולות גבוהות ובעובדים מצויינים בעלי פוטנציאל גבוה, המשקיעים ישקיעו את כספם בחברות אלה.

מנגד, אם מדובר בחברה שהצליחה מאוד במשך שנים רבות, והדו"חות הכספיים שלה מצביעים על רווחים גבוהים בהווה, אבל למשקיעים יש סיבות לחשוב שהפוטנציאל העתידי שלה, בכל הקשור לצמיחה ורווחים עתידיים הוא נמוך, הם לא ישקיעו בה, למרות הרווחים שלה בהווה.

הסיבה לשני תסריטים אלה היא שמשקיעים משקיעים בפוטנציאל עתידי. לא בניסיון העבר או אף ההווה.

במילים אחרות, פוטנציאל הצמיחה העתידית והרווחים העתידיים, הם אלה שקובעים את שווי החברה העתידי. ושווי החברה העתידי זה מה שמעניין את המשקיעים.

השיקול הזה צריך להיות רלוונטי גם בכל הקשור לניהול משאבי אנוש. כלומר, שיקול הפוטנציאל העתידי צריך להיות בבסיס השיקולים לגיוס מועמדים.

כפי שמשקיעים משקיעים בחברות על בסיס הפוטנציאל שלהם ולא על סמך ביצועי העבר וההווה, כך חשוב שחברות יגייסו מועמדים הודות לפוטנציאל שלהם ולא יסתמכו רק על הניסיון שצברו בעבר והם מביאים אותו איתם בהווה.       

כאשר מנהל משאבי האנוש מציע מועמד בעל פוטנציאל גבוה, והמנהל המקצועי טוען שהוא לא מתאים משום שאין לו את הניסיון הנדרש לתפקיד הספציפי, המנהל המקצועי מאותת בכך שהוא חושש להיכשל.

התפקיד של מנהל משאבי האנוש בתקופה הנוכחית הוא להחליף את החשש הזה בניהול סיכונים מושכל.

להלן 3 שאלות שעל מנהל משאבי האנוש לשאול את המנהל המקצועי ושתפקידן להפחית את התנגדותו לגיוס עובד שאין לו ניסיון אבל יש לו פוטנציאל גבוה:

1 שאלת תפוגת הניסיון:

אם נגייס מועמד בעל חמש שנות ניסיון בשיטות העבודה הנוכחיות, כמה מהידע הזה יהיה רלוונטי בעוד 18 חודשים, לאור קצב השינויים שאנחנו רואים בשוק.

המטרה: לגרום למנהל המקצועי להבין שניסיון עבר הוא מניה בירידה, בעוד שיכולת למידה היא נכס שערכו רק עולה.

2 שאלת המהירות מול המאסה:

מי יהיה נכס גדול יותר לצוות בסוף השנה: 'מומחה' שיודע היום 80% מהחומר אבל לומד בקצב רגיל, או מועמד שיודע כרגע 40% מהחומר אבל הנתונים מראים שיש לו יכולת למידה עצמאית המהירה פי שלושה מהמומחה.

המטרה: להעביר את הפוקוס ממה שיש למועמד כרגע, למה שהוא מסוגל לייצר עבור הארגון תוך זמן קצר.

3 שאלת ההוכחה המינימלית:

מהי הוכחת היכולת המדויקת שיש לראות מהמועמד הזה ב-30 הימים הראשונים לעבודתו כדי שאתה (המנהל המקצועי) תרגיש שההימור על הפוטנציאל שלו היה מוצדק. בוא נגדיר אותה עכשיו כחלק מתוכנית הקליטה.

המטרה: להפוך את הסיכון לניהולי ומדיד. כשמנהל יודע שיש לו 'נקודת יציאה' או מדד ברור להצלחה, הוא מרגיש הרבה יותר בטוח לקחת את הסיכון.

בשורה התחתונה, השאלות הללו יכולות לשנות את הדינמיקה. הן הופכות את מנהל משאבי האנוש מספק של קורות חיים לשותף אסטרטגי שחושב על עתיד הצוות.

הן מאלצות את המנהל המקצועי להודות שהעולם השתנה ושניסיון הוא כבר לא תעודת ביטוח הרמטית. והן מייצרות אחריות משותפת על הצלחת המועמד.

בימים אלה, הנטישה המהירה בקרב עובדים שגויסו הודות לפוטנציאל שלהם היא לא רק בעיה ניהולית, היא הפסד כלכלי צורב.

אם כן, איך ניתן לעצור את הנטישה לפני מימוש הפוטנציאל שגויס:

בתקופה הנוכחית, שוק העבודה מתאפיין בניידות קיצונית. מועמדים שגויסו על בסיס פוטנציאל הכשרה גבוה הופכים למטרות איכות עבור ארגונים שמחפשים מועמדים איכותיים, ברגע שהם מסיימים את תקופת ההכשרה הראשונית.

ממחקר שנערך על ידי חברת המחקרים גרטנר עולה, כי שיעור הנטישה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה, ב-12 החודשים הראשונים לעבודתם, לאחר ההכשרה, זינק ב-2026 לכ-35%.

מדובר בנקודת זמן קריטית שבה הארגון טרם החזיר את ההשקעה בהכשרת העובד (ובגיוסו), אבל העובד כבר בשל מספיק כדי להיחטף על ידי מתחרים שמציעים שכר גבוה יותר עבור המיומנויות החדשות שרכש בארגון שהכשיר אותו.

כמה זה עולה לנו:

מחקר שנערך על ידי חברת דלויט מגלה תמונה קודרת לגבי עלות ההחלפה של עובד שגויס לעתודה ניהולית.

בשל ההשקעה הגבוהה בהכשרתו ובליוויושל עובד כזה, עלות העזיבה של מועמד כזה בטרם עברה שנה מסיום הכשרתו נאמדת בפי 2.5-3 מהשכר השנתי שלו.

ממחקר של חברת מקינזי עולה, כי נקודת האיזון (נקודת שיווי המשקל) שבה עובד בעל פוטנציאל גבוה מתחיל לייצר ערך עודף לארגון (מעבר להשקעה בהכשרתו) מתרחשת רק לאחר כתשעה עד 12 חודשים מתום ההכשרה.

המשמעות היא שארגון שמאבד עובד כזה לאחר שנה, למעשה סיבסד את ההכשרה עבור ארגונים אחרים בלי ליהנות מפירות ההשקעה.

למה הם בורחים דווקא כשהם מתחילים להצליח:

מסקרים שנערכו על ידי חברת הסקרים האמריקאית גאלופ לשנת 2026 עולה, כי הסיבה המרכזית לנטישה מהירה של עובדים בעלי פוטנציאל גבוה אינה רק שכר.

כ-70% מעובדים אלה מציינים חוסר באופק התפתחותי נראה לעין כסיבה העיקרית.

עובד בעל פוטנציאל גבוה ניחן ב'רעב' קוגניטיבי. ברגע שהוא מרגיש שתהליך הלמידה המואץ שלו נעצר, או שהוא נתקע במשימות שגרתיות לאחר תקופת ההכשרה, הוא מתחיל לחפש את האתגר הבא.

להלן 3 עוגנים שיכולים לשמר עובדים בעלי פוטנציאל גבוה:

1 מסלול מיקרו-קידום:

אין לחכות שנתיים לקידום רשמי של עובד בעל פוטנציאל גבוה. עובדים בעלי פוטנציאל גבוה זקוקים לשינוי בתחומי האחריות או בפרויקטים מדי ארבעה עד ששה חודשים.

מהמחקר של גרטנר עולה, כי ארגונים המאמצים ניידות פנימית גמישה משפרים את שימור העובדים בעלי הפוטנציאל הגבוה בכ-40%.

2 ראיונות שימור מקדימים:

אין לחכות לריאיון העזיבה. יש לבצע שיחות חודשיות שמתמקדות בשאלה: מה יגרום לך להישאר כאן בשנה הבאה.

3 חוזה ההכשרה הפסיכולוגי:

יש ליצור חוזה פסיכולוגי שבו הארגון מתחייב להכשרה מתקדמת בתמורה להתחייבות מוסרית של העובד להישארות בחברה למשך מינימום מסויים של זמן.

בשורה התחתונה, בימים אלה, המאבק האמיתי על עובדים טובים הוא לא רק לגייס את המועמד הנכון והמתאים ביותר, אלא גם לוודא שהוא לא ינטוש מהר מדי.

ארגון שמצליח לשמר את העובדים שלו בעלי הפוטנציאל הגבוה, מעבר לשנתיים הראשונות, יוצר לעצמו יתרון תחרותי, שמשמעו, צוות שמכיר את ה-DNA הארגוני ובה בעת הוא בעל המיומנויות הכי עדכניות בשוק.

בסיטואציה זו ניצבים זה מול זה, מנהל משאבי האנוש שמציע יהלום לא מלוטש בעל פוטנציאל אדיר, והמנהל המקצועי שנאחז בקורות החיים ומחפש את הבטחון שבניסיון שהמועמד מביא באמתחתו, ושכבר עשה בדיוק את אותו הדבר בעבר.

איך יש לבנות את האמון בין מנהל משאבי האנוש למנהל המקצועי:

בתקופה הנוכחית, המונח 'ניסיון מוכח' הפך למלכודת דבש. מנהלים מקצועיים רבים חשים שהם פועלים תחת לחץ הישגים אטומי, ולכן הם נוטים לבחור במועמדים "מוכנים מהקופסה".

כלומר אלה שכבר יש להם ניסיון בתחום שעבורו הם מגוייסים ויוכלו להגיע להישגים מהר ככל האפשר.

אלא שבמציאות של שינויים טכנולוגיים תכופים, הניסיון הספציפי הופך לעיתים למכשול בפני אימוץ שיטות עבודה חדשות.

השאלה המרכזית היא: איך גורמים למנהל המקצועי לסמוך על יכולת הגיוס של מנהל משאבי האנוש, כשהוא מציע מועמד חסר ניסיון אך בעל פוטנציאל יוצא דופן.

הפער במספרים – למה המנהלים חוששים:

ממחקר של חברת גרטנר שנערך לאחרונה עולה, כי כ-68% מהמנהלים המקצועיים מודים שהם חשים חוסר ביטחון פסיכולוגי בגיוס מועמדים ללא ניסיון ישיר הרלוונטי לתפקידם, מחשש שהדבר יפגע בתפוקת הצוות בטווח הקצר.

מנגד, מחקר של חברת מקינזי מציג נתון הפוך: בארגונים שעברו לגיוס מבוסס פוטנציאל חלה עלייה של כ-35% בחדשנות של הצוות שאליו הצטרף העובד החדש וחל שיפור משמעותי בחוסן הארגוני.

מתברר שהבעיה לא טמונה בחוסר הערכה למנהל משאבי האנוש, אלא בהטיית הביטחון.

המנהל המקצועי רואה בקורות החיים מעין תעודת ביטוח, בעוד שמנהל משאבי האנוש רואה את מנוע הצמיחה.

כדי שהמנהלים המקצועיים יסכימו להניח את הניסיון בצד ולבחור בפוטנציאל, על מנהלי משאבי האנוש להוביל שינוי אקטיבי בשיטת העבודה.

להלן 3 יסודות לבניית האמון בגישה הגורסת שיש להעדיף פוטנציאל על פני ניסיון:

1 מעבר מאינטואיציה לנתוני פוטנציאל:

על מנהל משאבי האנוש להראות מדדים אובייקטיבים במקום לומר למנהל המקצועי 'יש לי תחושה טובה לגבי המועמד הזה'.

ממחקר של חברת דלויט עולה, כי שימוש במבחני אג'יליות קוגניטיבית (או גמישות קוגנטיבית) ומבדקי אישיות ממוקדי למידה מגביר את רמת האמון של המנהלים בכ-40%.

כשמראים למנהל המקצועי נתונים שמוכיחים שהמועמד לומד פי שניים מהר יותר מהממוצע, החוסר בניסיון נראה פחות מאיים.

2 מודל האחריות המשותפת:

כדי שהמנהל המקצועי יסמוך על מנהל משאבי האנוש יסמוך על מנהל משאבי האנוש, הוא צריך לדעת שמנהל משאבי האנוש נמצא  איתו באותה הסירה.

לשם כך יש להצביע על תוכנית קליטה מואצת שמנהל משאבי האנוש בנה במיוחד עבור המועמדים בעלי הפוטנציאל הגבוה שאין להם הניסיון בסוג התפקיד הספציפי.

ממחקר של חברת המחקרים גאלופ עולה, כי מנהלים נוטים לאשר מועמדים בעלי פוטנציאל (וללא ניסיון) כשהם יודעים שיש מערכת תמיכה של מנטורינג, המלווה את העובד ב-90 הימים הראשונים לעבודתו בחברה.

3 מחיר ההמתנה למועמד המושלם:

חשוב להראות למנהל המקצועי את המחיר הכלכלי של ההמתנה למועמד המושלם.

בעוד שהמנהל מחפש את מי שיש לו איקס שנות ניסיון בטכנולוגיה קיימת, השוק כבר זז הלאה.

מהמחקר של גאלופ עולה, כי זמן איוש המשרות שנדרש בהן ניסיון ספציפי, התארך ב-2026 ל-12 שבועות, בעוד שגיוס מבוסס פוטנציאל מסתיים בתוך ארבעה שבועות.

החיסכון בזמן ובפרודוקטיביות הוא טיעון שמנהלים מקצועיים לא יכולים להתעלם ממנו.

בשורה התחתונה, על הנהלים המקצועיים לראות במנהל משאבי האנוש שותף אסטרטגי, ולא רק ספק של קורות חיים.

השינוי יקרה רק כשמנהלי משאבי האנוש יפסיקו להתנצל על הצעת מועמדים לא שגרתיים ויתחילו למסגר זאת כהגנה על עתיד הצוות והארגון.

בתקופה הנוכחית, ניהול מקצועי טוב, נמדד ביכולת לזהות את היכולת להפוך לעובד יעיל ומועיל, ולא רק את היכולת לעשות שוב את מה שכבר נעשה.