מתברר שהשקעה בהכשרה רציפה ובקידום פנימי מתגלה כמשתלמת, בטוחה ואפקטיבית בהרבה מציד כוכבים חיצוניים.

בעבר נתפסה הכשרת עובדים כפעולה תפעולית שנועדה לסייע לקליטת עובד חדש או להענקת מיומנות נקודתית.

כיום, לעומת זאת, ובמבט לחמש השנים הקרובות, הכשרת עובדים מהווה עמוד תווך באסטרטגיית הצמיחה והחוסן הארגוני.

השינויים הטכנולוגיים המהירים, ובראשם חדירת כלי בינה מלאכותית ואוטומציה, מקצרים במהירות את התוקף של מיומנויות מקצועיות.

מציאות זו מחייבת ארגונים לעבור מתפיסה של גיוס חיצוני תגובתי למודל של למידה מתמדת ואימוץ אסטרטגי של ניידות פנימית.

ממחקרים שנערכו לאחרונה על ידי גאלופ עולה, כי היעדר מסלולי פיתוח מקצועי ואפשרויות קידום הוא הסיבה המרכזית לנטישת עובדים איכותיים.

במקביל, מחקר מקיף של חברת דלויט מצביע על כך, שאצל ארגונים המעודדים תרבות ארגונית של ניידות פנימית והכשרות רציפות, הסיכוי לשימור טלנטים מובילים גבוה פי 3.5 בהשוואה לארגונים הנשענים בעיקר על גיוס חיצוני.

כאשר עובדים רואים שחבריהם לצוות מקודמים ומשתדרגים מקצועית, נוצרת סביבה מעצימה המגבירה את המוטיבציה, את מחוברות העובדים ואת האמון בהנהלה.

בהיבט כלכלי ותפעולי, השקעה בהון האנושי הקיים חוסכת משאבים אדירים.

מחקרים של מקינזי מעריכים, כי עלות החלפתו של עובד בודד, הכוללת ימי גיוס, חפיפה, אובדן פרודוקטיביות ופגיעה ברציפות העבודה, יכולה להגיע עד לכפול משכרו השנתי.

לעומת זאת, שדרוג מיומנויות של עובדים המכירים לעומק את ה-DNA הארגוני, את תהליכי העבודה ואת התרבות הארגונית של החברה, מאפשר להשיג תפוקות מלאות בזמן קצר בהרבה.

יתרה מזאת, מחקרים של גרטנר מזהירים מפני ההסתמכות המופרזת על גיוס כוכבים, מחברות מתחרות.

מחקרים אלה מראים, כי בכירים וטלנטים המגויסים מבחוץ נתקלים לעיתים קרובות בקשיי הסתגלות תרבותיים, ומציגים ביצועים נמוכים מהמצופה ביחס לעלות הגיוס הגבוהה שלהם.

מנגד, בניית מאגר כישרונות פנימי המבוסס על ניתוח מיומנויות, מעניקה לארגון גמישות תפעולית ומבטיחה שההכשרה מותאמת בדיוק לצרכים האסטרטגיים של העסק.

ולמרות כל זאת, אין לבטל את חשיבותו של הגיוס החיצוני לחלוטין. גיוס טלנטים מחוץ לארגון הינה חיונית כאשר נדרשת פרספקטיבה חדשה, רענון מחשבתי או הכנסת מומחיות נישתית שאינה קיימת בחברה.

כדי למנוע מירמור בקרב עובדים קיימים שלא זכו בקידום, החוקרים של PwC ממליצים לנהל תהליכי מיון פנימיים בשקיפות מלאה, לצד מתן משוב בונה ותוכניות פיתוח ייעודיות למי שלא נבחרו.

בסיכומו של דבר, בחמש השנים הקרובות, ארגונים שישקיעו באופן עקבי בהכשרת עובדיהם ויפתחו מסלולי קריירה פנימיים, יהנו מיתרון תחרותי מובהק.

מדיניות זו מפחיתה את עלויות הגיוס והתחלופה, ובה בעת מחזקת באופן דרמטי את מותג המעסיק, מייצרת חוסן ארגוני ומבטיחה כוח אדם מיומן, נאמן ומותאם לאתגרי העתיד.

סוגייה זו מקבלת חשיבות גדולה מתמיד דווקא בעידן העבודה המפוצלת והגמישות הקיצונית, כלומר כשעובדים רבים מחלקים את זמנם בין כמה מקומות עבודה.

במילים אחרות, חברות אחרות עשויות להינות מפירות ההשקעה של הארגון בהכשרת העובדים, בין אם אחרי שיעזבו או כאשר העובדים עובדים במקביל גם בחברות אחרות.

להלן כמה שיקולים לגבי הסוגייה, מהי הכדאיות האסטרטגית של השקעה בהכשרות עובדים.

האם הארגון שמממן את ההשקעה מגדל ומכשיר את הטלנט של המתחרים:

באקלים התעסוקתי הנוכחי, המונח נאמנות לטווח ארוך פינה את מקומו למושג חדש: תקופת עבודה (כהונה) מניבת ערך.

מנהלים רבים ניצבים מול אותה דילמה מטרידה: האם כדאי להשקיע מאות שעות ומשאבים כספיים בהכשרה מעמיקה לעובד, כשהסטטיסטיקה מראה שהוא כנראה יעזוב בתוך פחות משנתיים.

המצב מחמיר כשמביאים בחשבון את תופעת התעסוקה הכפולה (כשהעובד עובד ביותר מחברה אחת בו זמנית), שבה העובד משתמש בכישורים שרכש על חשבון הארגון כדי להצטיין במקביל בחברה אחרת.

ולמרות התחושה שמדובר בהשקעה אבודה, הנתונים של גופי הייעוץ הגדולים מציירים תמונה הפוכה לחלוטין.

המחיר שארגונים משלמים על היעדר השקעה בהכשרות:

מדו"ח של מקינזי עולה, כי אורך החיים של מיומנות טכנולוגית ב-2026 הצטמצם לפחות משלוש שנים.

המשמעות היא שארגון שלא מכשיר את עובדיו באופן רציף הופך ללא רלוונטי בתוך פחות משנה וחצי.

החוקרים של מקינזי טוענים, כי העלות של אי-הכשרה, באובדן פרודוקטיביות, טעויות קריטיות וחוסר חדשנות, גבוהה פי שלושה מעלות ההכשרה, גם אם העובד עוזב לאחר שנתיים.

שנתיים של עובד מעולה שהוכשר כהלכה עדיפות לארגון על פני חמש שנים של עובד שכישוריו התיישנו.

משקל ההכשרות במשיכת טלנטים והשבחת מותג המעסיק:

ממחקר של חברת הייעוץ והמחקרים דלויט עולה כי בימים אלה, האפשרות ללמידה מעמיקה ומתמשכת היא הגורם מספר אחד במשיכת טלנטים, כלומר לפני שכר ובונוסים.

ארגונים שממתגים את עצמם כאקדמיות למקצוענות נהנים מזרם של מועמדים איכותיים יותר.

החוקרים של דלויט מכנים זאת The Learning Brand. כלומר, מותג ההכשרה.

גם אם העובד עוזב, הוא הופך לשגריר של מותג המעסיק בשוק, מה שמייצר רשת קשרים יקרת ערך שמביאה בהמשך לקוחות ושותפויות.

ועדיין נותרה הדילמה לגבי תעסוקת העובד ביותר מחברה אחת במקביל:

אם כן, לגבי החשש מהעובד שעובד בחברה אחרת במקביל, החוקרים של חברת המחקרים גרטנר טוענים, כי ב-2026, הגבולות בין ארגונים הופכים 'מחוררים'.

בגרטנר מצאו, כי עובדים שעוסקים בתעסוקה ביותר מחברה אחת, מביאים איתם לארגון המקורי, ידע מגוון.

הם לומדים שיטות עבודה, כלים וזוויות ראייה מהחברה השנייה ומיישמים אותם בארגון המקורי בחינם. זהו מעין מודיעין עסקי חוקי שנוצר משיתוף מיומנויות.

בשורה התחתונה, יש חשיבות רבה להשקעה של ארגון ביכולות. המשמעות היא, להפסיק להסתכל על הכשרה כהשקעה באדם ספציפי, ולהתחיל להסתכל עליה כהשקעה בתפקיד ובתרבות הארגונית.

ארגון שמכשיר לעומק, מייצר ספריית ידע פנימית ותהליכי עבודה שנשארים בחברה גם אחרי שהעובד עוזב.

בימים אלה, ב-2026, ארגונים הם לא תחנות סופיות, אלא הם תחנות כוח של ידע. מי שיזרים את הידע הרב ביותר לשוק, יהיה זה שינווט את השוק, גם אם הצוות שלו מתחלף בכל שנתיים.