חברות רבות לא מנסות לרדת לשורש המשמעות או ההבנה של נושא התפתחות העובדים, פיתוח העובדים וצמיחתם המקצועית והאישית.
ארגונים רבים מגדירים בדרך כלל קידום עובדים (בין אם קידום מקצועי, אופקי או אנכי) כצמיחה והתפתחות של אותם עובדים.
פיתוח אפקטיבי עשוי אמנם לכלול קידום, אבל השניים לא בהכרח קשורים או תלויים זה בזה.
לעיתים קרובות מאוד, עובדים שמצטיינים בתפקידם הנוכחי, לא בהכרח מעוניינים להתקדם לתפקיד אחר. אבל הם בכל זאת רוצים שיאפשרו להם לצמוח ולהתפתח במה שהם עושים.
ממחקר נרחב שנערך על ידי חברת המחקרים האמריקאית גאלופ במקומות העבודה עולה, כי התפתחות של עובד צריכה לכלול כמה דברים בסיסיים אך מרכזיים.
ראשית, היא צריכה להתבסס על תהליך של הבנת הכישרונות הייחודיים של כל אדם, לרבות דפוסי מחשבה, דפוסי תחושה או דפוסי התנהגות, שחוזרים על עצמם באופן טבעי, ושניתן ליישם אותם באופן פרודוקטיבי.
שנית, יש למצוא תפקידים, משרות ופרויקטים שמאפשרים לעובדים לשלב את הכישרון והיכולות שלהם עם חוויות שבונות חוזקות. כלומר היכולת לספק בעקביות ביצועים כמעט מושלמים בפעילות ספציפית.
מתן אפשרות לאנשים להבין את עצמם, ולפתח את הדברים שהם טובים בהם, ולהשתמש בחוזקות שלהם מדי יום בעבודה, יכול להיות מספק יותר מאשר תואר חדש הנובע מקידום, עבור רוב העובדים שלכם.
נקודה נוספת שיש לכלול היא מעורבותם של המנהלים של אותם עובדים בהתפתחותם (של העובדים הכפיםים להם).
כאן יש חשיבות רבה לכך שמנהלים ישירים יפעלו כמאמנים ולא כבוסים. המנהל הוא הכלי שדרכו מתבצע השינוי התרבותי והוא משפיע על מידת המחוברות.
מנהלים ישירים האם האנשים הכי קרובים לעובדים בחיי היום יום בעבודה. הרבה יותר מאשר מנהלי משאבי אנוש או המנהלים הבכירים. כך שהם יכולים להבין טוב יותר איך לפתח את העובדים שלהם ואיך להגביר את מידת המחוברות שלהם.
ומאחר שרוב העובדים נוטים יותר ללמוד ולצמוח, כאשר הם מקבלים משוב מיידי ספציפי וממוקד להתפתחותם, הרי שמנהלים ישירים הם בעלי התפקיד המושלמים להדרכתם של העובדים ולקישור בין הלמידה המעשית לנקיטת הפעולה.
המשמעות היא שכשרון המנהיגות של המנהלים הישירים היא הבסיס לשינוי שצריך לחול בתרבות הארגונית של החברה.
כלומר, זה לא תלוי אך ורק במנהלי משאבי האנוש. ועם זאת, מניע הבסיסי לשינוי בתרבות הארגונית של החברה בכיוון הרצוי, הוא מחויבות ההנהלה הבכירה לשיטות עבודה שיקדמו ביצועים גבוהים. מחוייבות זו צריכה להיות מגובה במעשים.
כל עוד המנהלים בדרגה הבכירה ביותר (מנכ"ל וסמנכ"לים) מתמקדים בפיתוח העובדים ומעבירים לשם כך משאבים, שאר המנהלים והעובדים יחקו את המיקוד שלהם. שינוי התנהגות זה הוא היסוד לשינוי התרבות.
